2024，要用战略换增长，你别无选择！

在一片广袤的草原上，生活着几个逐草而生的牧民部落和三支狼群。

这一年，草原上先后发生了虫灾和旱灾，原本茂密的青草地，变得像中年男人的斑秃一样。羊没有草吃，很多都饿死了，没羊放的牧民便没了收成，绝大多数部落都举族迁离了这片草原。

草原上只剩下一支守着祖制不愿迁移的部落，和三支饥饿的狼群。

斑秃的草原，已经饿死了野兔、旱獭，狼群唯一可以捕获的猎物就是那只部落里的羊群。显然，部落里的牧民也预见了狼群的想法，部落里整夜亮着火把，精壮的男丁轮流守夜岗。

吃掉牧民的羊，是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王，选择了不一样的进攻战略。

第一支狼群的狼王，让所有的狼只攻击牧民羊圈的一角，只抢走两只羊便罢手，保留住大量的有生力量，返回狼窝饿肚子。在饥饿难耐的时候，分批次地给大家分食羊肉。他打算靠这两只羊，熬过这段难捱的季节。

第二支狼群的狼王，为了狼族的传承，命令所有狼拼死进攻。在一天夜里，他们发疯一样攻击牧民的羊圈，抢走了三只羊，但整个狼群死的死、残的残，只剩下几只老弱病残。

第三支狼群的狼王，在第二支狼群攻击完牧民的深夜，突然发起一轮“闪电战”。牧民们刚刚经历了一场大战、身心疲惫，他们没想到今夜还会有另一只狼群来抢羊。措手不及之下，被狼群拖走了十只肥羊。

2个月后，第三支狼群在狼王的带领下，悄悄来到第一支狼群的老巢。饥饿难耐的第一支狼群，被吃饱喝足的第三支狼群，抢走了还没舍得吃的一只羊。

饱饱地享受完这只羊肉后，狼王扭头又看向了第二支狼群的方向。

这片草原遭遇的天灾，我们也刚刚经历过。三只狼群面临的困境、挣扎、反抗，以及他们所采取的对策，正是我们的缩影。

但关键是：你是那个节衣缩食的狼王、是那个生死看淡不服来干的狼王、还是那个胸有谋划的狼王？

我想用这个故事，和大家分享一个很多人不愿意相信的事实：饿肚子、玩命干都并不能把我们拉出困境。

我们要知道，有些抵抗看似坚强，反而会加速你的灭亡。困境拼的是定力和体力，但也一定要拼脑力。

我发现一个有意思的现象：越是舒服的时候，大家越喜欢在战略上勤奋，在战术上懒惰。越是难的时候，大家越喜欢在战术上勤奋，在战略上懒惰。

越难的时候，你越该用战略换增长。除此之外，你别无选择。

我们需要的是战略型增长

也许你觉得上面这个杜撰的故事，并不能证明什么。

那么，我们把这个故事替换成一个商业理论，这个理论出自一篇文章，叫《什么是战略？》，作者是迈克尔·波特。在商业管理界，他曾被誉为“竞争战略之父”。

迈克尔·波特认为企业的增长，只可能来自于两个方面：

第一种叫运营效率。

第二种叫战略定位。

运营效率的意思是，你和对手做一样的事，但是你的成本更低、效果更高，你就赢了。

比如，同样做抖音直播，投入一样的钱，团队水平也差不多。你的直播间的ROI是1:5，对手直播间的ROI是1:3，你就赢了。

而战略定位的意思是，你要做与众不同。选择和对手不一样的运营手段，从而创造出不一样的价值。

还是举在抖音做直播的例子，对手是品牌自建一支直播团队搞直播，而你设计了一套利润模式，发动旗下所有的门店和经销商，在抖音形成了账号和直播矩阵，用数量跑出规模。用一套制度代替自己操盘，最终完胜了对手，这就是战略。

如果你靠提升“运营效率”去竞争，你和对手之间只能拉开微小的差距，这种差距不足以打败对手，如果对手本身就是一方诸侯，被耗死的可能是你。

因为我是开战略咨询公司的，我习惯通过发问来判断一个客户有没有成功的潜力。

我经常问的一个问题是：“你当下最大的阻碍是什么？”

如果对方的答案是“流量成本越来越贵。”我就判断这个客户大几率是做不大的。因为这个客户的工作焦点，一直在运营效率上，而没有在战略设计上。

这种客户往往执行力很强，很擅长从0-1，但很不擅长1-10。因为从1-10，一定意味着在众多同质化的玩家中脱颖而出，那一定不是把ROI提高几个点位，就能做到的事。

所有凋零的新消费品牌，几乎都是“运营效率”上的高手，是“战略设计”上的白痴。

这些创始人以为靠私域流量能跑赢对手、以为靠产品颜值就能锁住用户，但这一切都只是微小的胜利，撼动的只是老消费品牌的眼球而不是地位。

我们再看一下，什么叫战略型的增长。

我觉得7-11这么些年来，是一家靠战略驱动增长的公司。它“很不日本”，典型的日系企业多偏重丰田模式，靠调整运营效率来打赢对手。

我们来做一次思想实验：“假设你是7-11的创始人，你该如何提升这家便利连锁店的营收？”你可能想到的增长手段是：

根据不同门店周边的消费群体，定制化去进货。比如，学校周围要多进一些饮品和速食，社区里要增加民生物资；

在清晨上班早高峰时，发起早餐限时团购活动。比如牛奶+面包+卤蛋，早8-9点时5折优惠。

但我们脑海中能想到的方式，都更接近于去提升运营效率，7-11不可能用这些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉开绝对的差距。

而我们再看看7-11创始人铃木敏文当年是怎么做的？

他推出过了7-11咖啡机，因为他认为只要距离足够近，一部分人是可以牺牲部分咖啡口感选择7-11的，他成功抢走星巴克的一部分门店生意；

他推出了7-11的ATM机，刚推出市场的头两年一直在赔钱，遭到了内外部的质疑。但当日本的每家门店都有了ATM机之后，业绩开始爆发，3年内就开始盈利了。

铃木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM机，因为他给7-11的战略定位不是零售商，而是近距离的、便利的解决方案。他认为，一切能产生距离便利的生意，7-11原则上都是可以涉足的。

这就是我说的，用战略驱动增长的典型例子。

唯有战略，才能让我们和对手之间，拉开十倍百倍的差距。才能最终让努力变成胜利，否则努力只是一种徒劳。

运营效率带来的增长是微弱的、安全的、可被模仿的，而战略定位带来的增长是跨越式的、有风险的、有护城河的。

那么问题来了，我们知道要从战略就碾压对手，让选择大于努力。但关键是，做战略仿佛普罗米修斯从天上盗火，该怎么做呢？

真正的战略失败，不是把事干错了

在所有的大厂中，阿里人是最爱谈战略的那个。

在任何一个行业峰会和论坛里，如果嘉宾是阿里系出身的人，总感觉这人是站在云巅，用上帝口吻和你谈东西。

但这两年，阿里系出身的高管终于学会了沉默是金，因为当下的阿里更像是战略学的反面教材。过往的那些战略案例、那些世人皆醉吾独醒的故事，反而成为媒体们揶揄的素材。

2023年，已经是篮网队老板的蔡崇信，重新回到阿里当董事会主席，可想而知阿里这回是真急了。我想阿里的急迫，是因为阿里的电商基本盘在被瓜分。

不仅仅是直接竞品拼多多、美团在席卷淘宝的中小商家和本地商家流量，关键是抖音、快手、小红书、小程序这些内容电商，也在试图吃下大中小本地所有商家的流量，海外市场更有TikTok和shein、temu这些中国玩家攻城略地……

感觉阿里2023年的架构调整，可不仅仅是应对“战略失误”，这完全是在预防根据地被占领，是在阻止“战略失守”。

阿里做错了什么吗？阿里什么都没做错。

但战略就是这么奇怪的东西，战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干。

请注意这个句话，我想再重复一遍：战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干。

这么多年来，阿里的心病一直是流量造血。

所有让阿里难受的对手，都是造流量的高手。微信是、拼多多是、抖音是，海外的Tik Tok、shein和temu也是。

平台电商本质上是个转化场，但如果没有持续的新流量输入，增长就不会发生。当商家没有新鲜的流量，获客难如便秘，天下便都是难做的生意。

微信那场战役，阿里打了但是没打赢，虽败无悔。

拼多多的崛起，本质上是基于微信生态下、靠用户裂变带来巨大的低成本流量，这种诡谲的增长逻辑，更像是被人偷袭了珍珠港，输得情有可原。

短视频平台为代表的内容电商，更不该被漠视。在抖快红崛起的这么多年来，阿里似乎并没有任何有效的截击。

其实，想“截击”时往往已经晚了，正确的情形是早行业半步起跑。

应该在别人看不到时看到，在别人看不懂时看明白，在别人犹豫时坚定。回想过往阿里的辉煌，都是因为做到了这三点。

当年，马老师说要干淘宝，大家觉得不可思议，但淘宝最后成功了，成了阿里的基石；马老师说坚持干阿里云，烧了好多年钱，最终领跑了国内云行业。

我相信，马老师不是神，他一定也做错过决定，只是我们不知道。但是那些错误决定，并没有真正伤害到阿里。可能真正伤害到阿里的，反而是阿里这些年没做过什么大的错误决定。

投资界也有一个相似的共识。

如果一个投资人业绩非常好，投资成功率非常高。这个投资人不是应该沾沾自喜，他反而要反省。

因为过于高的投资成功率，往往意味着他没有冒足够的险，而独角兽级的投资标的，往往要冒更大的险。

这个道理基于一个基本事实：对手杀不死你，杀死你的是行业浪潮。

杀死原画师的，是AIGC，而不是另一个原画师；夺走外卖小哥工作机会的，不是其他外卖小哥，而是送餐机器人。

所以，做战略的焦点不是获得竞争优势，而是对未来机会占有率的争夺。

我们回到这句话：“战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干”。道理明白了，但在应用时我们会遇到一个致命问题：

谁TM知道什么事是该干的，什么事是不该干的？

静态战略和动态战略

当你对战略有所怀疑时，你就不敢下重注。当团队对战略有质疑时，他们就不愿意去落地。

过往的好多年，解决这个战略难题的方式有两个：

• 靠创始人高瞻远瞩地预判。

• 找我们这类战略咨询公司做参谋。

但不管什么方式，都存在一个bug。战略是在预见未来，这就导致战略的效果是“后验”的，执行的过程常常伴随着深深的怀疑、犹豫和迷茫。

所谓的“战略定力”，常常靠的是创始人的认知和决心，辅助以咨询公司的精神按摩。我日常很大一部分工作，就是让老板们不要左右摇摆、反复横跳。

但这种局面不是因为客户的心不够绝、咨询顾问的智商不在线，而是因为我们双方的风险和收益是不对等的。

如果判断错了，那位老板可能满盘皆输，咨询公司只是少了一个客户。但如果咨询公司判断对了，就多了一个经典案例，带来更多的客户。

讲战略路径的说法有很多，我认为描述得很精确的是傅盛的三组词：

预测、破局点、All in分别对应做战略的三个大环节，形势分析、路径选择、以及资源配置。这三个环节，搞错哪个都成不了事。

但在今天，如果我们严格按照这个逻辑做战略，很可能死无全尸。

今天做战略的路径，应该是这样的：

我们用字跳做短视频的历程，来理解上面这张战略途径图。

一鸣发现，视频流正在替代图文，成为今日头条的主要信息形态，于是预见未来短视频的信息分发模式，将成为互联网的王者应用。

有了这个判断之后，字跳同时启动火山、抖音、西瓜，让三个团队赛马，西瓜有今日头条导流、火山有快手模式做参考，但跑赢的却是抖音。

当抖音一骑绝尘之后，字跳为了扶持抖音，不惜用20元/用户的成本来拉新。并复制抖音模式，用Tik Tok为尖刀，去做全球市场。

在做全球市场时，字跳依然不惜成本，几乎靠投流投出了一个全球级应用。

表面看，字跳只是在“赛马”，在做A/Btest，但背后代表了我们今天做战略，和过往做战略的根本性差别。

左边这条战略线，和右侧这条战略圆最大的不同在哪呢？最大的不同在于：过往的战略更像是静态的，今天的战略更像是动态的。

因为过去的时代，世界的变化是缓慢的。一个人可以在一个单位几十年，一家企业可以垄断市场多年。

但技术让这个世界变化越来越快，当不确定成为时代主旋律之后，战略就不是一种“想明白、干到位”的事，战略已经成为“用想法探测世界，用行动校对想法”的无限循环。

打个比喻，静态战略有点像赌博，买定离手、生死自负。而动态战略有点像实验，你是在和未知不断的碰撞中，增加了做对的几率。

这个差别，曾鸣教授有一句更极简的表达，叫“战略是视野（Vision）和行动（Action）的反复迭代。”

我们再回到那个问题：“战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干。而谁又TM知道什么事是该干的，什么事是不该干的？”

答案是：我们不必知道。

我们真正要做的是：把自己置身在某个浪潮里，在不作死自己的情况下，靠行动去做测试。我们要在和世界反复摩擦中，让最优解自己涌现出来，然后把油门踩到底。

最后的话

在面对不确定的未来时，我们时常纠结该不该做点什么？我见到的典型纠结有：

• 抖品牌、淘品牌是不是该建立品牌资产，摆脱流量依赖症？

• 2B企业，该不该布局2C业务，让未来更可期？

• 2C企业，该不该去向2B要增量，干点难而正确的事？

• 文字类博主，该不该着手做视频？

• 所在行业进入了黄昏期，我该不该学个新技能，为转行做准备？

有时候这可能只是无谓的焦虑，更多时候当我们开始犹豫该不该做啥时，就是我们必须要做的时候，只是我们不愿意离开舒适区、不愿意承担风险、不愿意丢脸。

年底了，为了不让努力变成一种徒劳，请认真思考自己的战略是什么。

2024，用战略换增长，你别无选择！

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