江西
“空降兵”的定义不用解释，大家都能明白。在汽车后市场有两种“空降兵”:一种是技术类，一种是管理类。笔者走访的门店中，一般技术类空降兵遇到的问题不大，基本都是熟悉公司制度或者技术标准的问题。今天我们就来聊聊让无数汽车后市场企业又爱又恨的管理类空降兵。
案例分享
先看一个实际案例。湖北一家当地连锁型门店，在一个城市共布局了7家门店，由一个大股东加四个小股东组成，大股东享有一票否决权。7家门店有6家门店处于盈利下滑期，原因是之前主要靠保险送修和车队维修为主，由于政策原因，这部分大面积下滑。可是各个门店的店长基本都是“公关型人才”或者“技术型人才”，运营管理能力非常薄弱；另外一家新店，开了两年一直在赚钱和亏钱之间来回波动，搞到老板们很焦虑。
于是开始向外寻求经营型人才，由其中一个小股东亲自负责。招了一个在4S店体系担任过多年售后总监和总经理的李总来担任店长，沟通结果是三个月熟悉期，三个月内由小股东担任门店店长，李总担任副店长。三个月之后，如果经营良好可以转正，开始全面负责，并且可以享受一定比例的年底门店利润分红。
空降兵李总到任之后，默不作声，不到一个礼拜把门店的情况调研分析清楚了。门店业务起伏不定主要有三个原因：
1.进店量不稳定；只有自然进店，门店也没有任何宣传。
2.门店产品种类多，杂乱无章；光常用的机油就有五六个品牌，很多时候保养都是看客户，客户不知道就随机拿个差不多的型号。
3.团队缺乏管理梯队；钣金组三个人，没有小组长，没有车间负责，相当于三个人直接归店长管，但是店长实际是空缺的。
空降兵李总到任后做的第一件事是：激励。1.熟悉了解每一个人后，在钣金组中提了一个实习组长（这个人其实一直在小团队中发挥组长的作用，只是之前没有明确就任，工作状态很佛系。）2.给车间管理层和大工，发布车间主任岗位空缺的信号，承诺半年之内不外招。先让各位轮岗“质检和监督”工作，四个月后根据表现和数据打分来决定谁胜任。
第二件事，梳理了基本管理框架后，带领管理人员和储备管理人员一起分析，门店真实适合的产品有哪些？该去除的再也不出现在门店，不足的去寻找相关供货商。
第三件事，处理完前两件，全员分组。轮流在半径五公里内做“199元免费检测+洗车+雾化消毒”的活动（当时是疫情风口，当地还没有大规模做过车辆雾化消毒），无论是谁，只要卖出去199元，就奖励50元，且是在第二天的早会上，以现金的形式发放。（仅第一个礼拜就卖出120套）
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