外卖大战升级，什么才叫“赢”？

7月19日，二次约谈后的第一个周六。饿了么的1分钱奶茶出现在了微信用户的信息流广告里。补贴大战的气息，仿佛野火一样在暗河里流淌。

上午，先是淘宝闪购官宣新代言人送免单上了热搜，接着是淘宝闪购请用户喝1分钱奶茶上了热搜。用户从各个渠道感受到的补贴大战热浪，似乎分毫未减。

商业模式有惯性，商业竞争也一样有惯性。要让一场史无前例的补贴突然刹车，显然是误解了阿里这样的巨型机器。当机器启动，500亿的补贴上线之后，不触达效率的边界，机器很难真的停止下来。

但是，500亿补贴就能带来胜利吗？我们将在本文里分析双方竞争的优劣势与着力点，并定义何为真正意义上的“赢”。

——导语

01

阿里的战略决策力

从6月23日阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布饿了么和飞猪加入阿里中国电商事业群；到7月2日宣布500亿投入和发起百日增长计划；再到7月5日阿里、美团合并单量超过2亿，使得本次外卖大战升级为 “中国互联网史上规模最大的补贴战”。

其实也就12天的时间。

这里必须赞一波的是阿里的战略决策力。

自去年阿里宣布厘清核心业务，战略聚焦电商和AI云计算，彻底放弃以前的1+6+N规划后，饿了么这样的业务就处于步步惊心的阶段。

如果按照阿里过去的划分方法，饿了么勉强算是“电商核心业务圈“里的远郊区；如果按成绩来看，这个占外卖赛道份额20%的业务持续亏损，而且没有明显好转迹象。

更有人认为这块业务最好的归宿是被打包出售。

阿里的了不起在于，由于京东掀起了外卖大战，吴咏铭很快就发现——美团可能正处于最近若干年中承压最大的阶段。

换句话说，就是这是夹击美团最好的时间窗口，十年不遇的那种。

500亿的投入，淘宝闪购的夹击，一下子让饿了么从战场的边缘，变成了血肉搏杀的最核心区域。

能够在如此短的时间里做出这样一个战略性的决策，不得不说阿里的核心班子的决策力和敏捷度都是一流的，可谓一扫颓风。

于是，我们就看到了，阿里用最短的时间、最高的效率，把美团拉进了一场看似无理性的疯狂营销大战中。

02

历史的天空下

今天我们看到的是，在饿了么强势出手之外，阿里还升级了“淘宝闪购”这个子品牌。

其实，这个名字起的很糟糕。分众创始人江南春有一个理论是，品牌一定要做到品类默认，也就是提及你的品牌，大家都知道代表什么意思——例如，百度一下就代表搜索一下，那百度就是搜索的品类默认。

起名“淘宝闪购”的好处，是用最简单的方式讲清了这是什么业务。缺点则是——承认了“闪购”是品类默认，也就是默认了美团才是闪购的发明人和心智词。这样，气势上已经输了一头。

我想讲的一段业内密辛是，至少在十几年前，阿里就对美团涉足电商、特别是实物电商有高度的戒备。

2011年是千团大战中，大家打得都快没有弹药的一个时间段。摆在阿里面前的有两个选项，投资当时的团购老大拉手网，或者新晋的PlanB——美团。

当时团购已经开始拼收入，大大小小的团购网站开始转向实物电商。然而，拉手网拒绝接受“投资的前提条件是不做实物电商”，而美团的态度则相反，明确表示当时不会走入实物电商领域。

这决定了2011年7月阿里巴巴投资美团B轮（持股约10–15%），帮助了美团在团购大战中生存和壮大。可惜，后来两者反目，不然也许没了今天的大战。

事实上，阿里有高人，对美团涉及实物团购后的商业潜力是有预感的。一个细节是，“聚划算”的创始人闫利珉参与了对投资美团的尽职调查，他和美团创始人有一次深谈，当时这个人就开诚布公的谈到了“团购的本质不是团购，而是生活服务类的电商”。

这个认知很可能很快就传导到阿里的决策层，最终在投资协议里，美团接受了“不进入实物团购”的投资条件。

今天再找到这些细节令人感慨——如果美团和阿里此后没有反目，今天我们是否就见不到美团外卖和美团闪购？阿里如此早的意识到团购模式是本地生活服务的电商化，却为什么在实操中把这块做成了自己的最短板？

只能说，美团是聚焦型的企业，喜欢把一个业务做到极致通透；阿里是散射型的企业，喜欢宏观布局、交错撒网。

从全局来看，阿里的布局没有错；从微观来看，美团的聚焦让它很难输，即使阿里来干也不行。

03

有多大碗 吃多少饭

大家都说打仗打出来的订单量是没意义的，从宏观来讲，这么认为没有错。

但是就此认为打仗是没意义的，则谬矣。

大战之前，双方的单量差不多稳定在美团6000多万单，饿了么2000万单左右。

大战之中，美团增长了150%的单量，而饿了么因为基数小，所以增长了300%。

考虑到这些订单大部分都是水饮和零元购，属于“公开的作弊”，所以对预测未来的市场天花板意义不大。

但我倒回去研究了过去几年的数据，发现美团外卖的年平均增长率在20%-30%区间，这才是常态；饿了么则因为基数小，所以过去几年的增长率高于美团，如2024年比2023年增加了67%，但因为含有21%的非餐订单，所以实际仍在50%左右。

在数据中，我发现了一个可能被忽略的事实——那就是掀起一场外卖大战是非常有意义的，对于美团、阿里、京东，这个结论都成立。

数据是最有说服力的，虽然20%-30%左右的增量比不上150%、300%这样的数字，但它是可持续的。

而你看看，在中国的现有互联网赛道里，还有几个赛道能达到2位数的增长？

特别是这种增长越来越由美团闪购、饿了么生鲜和后来的淘宝闪购、京东闪送等非餐订单贡献的时候，我们就不难得出一个结论——外卖+即时零售赛道，仍然是目前中国移动互联网江湖中最具成长性的一个细分赛道，这才是巨头们纷纷下场的原因——大家都苦增长放缓久矣。

不过，打仗是有意义的，但最后胜利的关键，还是看真正的持续的号召力和基础设施的承载力，而不是看峰值数，也就是老话说的“有多大碗，吃多少饭”。

双方打到爆单，客观上是非理性的，本质上都是在烧钱，产生的天量的单量都是补贴催生出来的，可以说没有太大的实际意义，最终还是会回落到本质上的商业能力的比拼。

而过去比拼的结果，就是7:3或者8:2，这是双方都很努力的结果。

所以，从阿里这一侧来讲，做这么大的战略动作，积极意义不能说没有。因为客观讲，这是一个已经边缘化、做的非常痛苦的业务。大家都知道，最绝望的市场格局就是8:2或者7:2:1。在这种格局下，头部玩家可以充分享受马太效应带来的种种好处，而紧随其后但市占率只有20%的这一方，绝对是在苦熬岁月，会活的很痛苦。

对极度痛苦的饿了么来说，现在老板的注意力转过来了，随着而来的就是战略优先级、补贴都提升上来了，相当于强行给这个业务续了一波命。

而且客观上说，这一波就算是纯烧钱，但把单量拉高到300%的峰值，饿了么多少也能趁机补进一些留存，我估计可以拿下差不多10%的市场份额，池子比以前大一点了，算是一个比较实在的收获。

但仅此而已了吗？可能也就仅此而已了。因为饿了么缺少改变终局的能力，这个我们后面讲。

04

对于美团来讲，1.5亿有很多意义

最近美团的王莆中接受晚点采访后放出的采访记录引发了很多舆情，我仔细看了看，逻辑上没有错误，事实上也没有错误。如果说缺点，那就是有些话说的太直了、太傲了。

不过，王莆中有一句话值得注意，他说：“战争刚开打的时候只能先打好这个仗再说，但我相信，现在的环境，肯定是不支持这种非理性战争的。”

换言之，美团对被“拉”进战局，似有不爽，但无可奈何。

但实际上，我们必须得承认，打完1.5亿单这一仗后，美团是有实在的战略收获的。

比较显性的，是秀了一波肌肉，展示了一下美团基础设施和承载能力的存在感，这种能力让对手压力会很大。

值得注意的另一点是，美团是面不改色的搞定了这1.5亿单——从外卖的两次破峰来看，美团外卖的真正护城河是体验稳定性和运行机制的无比丝滑。它展现了，美团拥有一个能够承担1亿单以上即时配送订单的稳定履约体系、商家供给体系，和与之匹配的精细化运营的能力。

举个细节，比如这次有很多单子表面上是自提，但实际上是用茶饮店的低价爆品成功引爆了用户。这一招用出来，对手就很难跟，因为没有足够的心智支持。而美团操作起来就很轻松，不仅补贴成本可控，而且由于社交分享功能的加入，也进一步利用一把微信的流量池，居然有点“社交电商”那味儿了。

一个很少被提及的是，两次达峰不仅炫了肌肉，而且极大的消耗了对手的资源——用王莆中的原话就是：“大家在猛发券的时候，券型、券量、发给谁，这些都是有方法的，统称为打补贴的能力——这是我们近十年时间锻炼出来的”。

也就是说，同为补贴，美团的1块钱差不多可以当对手的3块钱来用——淘宝周六真实补贴金额在10亿元左右，单均亏损10元以上；而据透露，美团的单日补贴金额在4亿元左右，仍然是补贴比例最低的。

而如果这种能力是持续在使用，那么意味着美团的对手将总是以高得多的成本和低得多的规模效应在和美团打，这样何时才能赢？

05

什么才叫赢？

美团的精细化能力和善于把钱的价值发挥到极致，其实是刻在骨子里的。我可以补充两个小例子。

当年的“千团大战”中，各团购网站都急于扩大规模，在各地开设分站。当时有一个标准叫“五页站”，也就是一个地方分站只要凑齐5个网页的商家就可以上线了。

但美团的地方站就是迟迟跟不上来，最后寻根究底，发现是当时美团已经成立了品质管理部门，对上线的商家严格把关。标准十分严格以至于迟迟凑不足五页，当时负责这事的人姓郭。

另一个体现美团创始人能力的是打流量广告，很多人觉得打流量就是纯烧钱，但美团创始人认为烧钱也不能白烧。他做社交产品出身，对SNS的流量价值很看重，就在这方面重点投入。《引爆用户增长》的作者黄天文做过一个调查，各大团购网站的独立访客（消费者），在美团的转化率高达30%，在大众点评是15%，在糯米网只有5%。

换句话说就是，美团以第三名6倍的效率在花钱，美团内部的说法是：“把买来的流量的价值榨干、再榨干；优化，再优化”。

这种传统沉淀了15年后，刻在了美团的价值观里，流淌在美团的系统里，最后变成了王莆中说的“打补贴的能力”。

故此，从更长期的视角来看，外卖，是最苦的一门生意，极度考验精细化运营，从薄如刀锋的利润中赚钱，一点点波动就可能亏。

事实上，阿里对饿了么十分上心，蒋凡亲自坐镇，处端负责产品，又有500亿的预算，这在阿里已经是最高的配置。

但是，我必须承认，当我确认阿里的500亿是主要用来“补贴用户和商家”时，我还是叹了一口气。不是说补贴给用户和商家没有效果，但总有一点没有抓对重点的感觉。

写到这里的时候我才豁然开朗，为什么500亿用来补贴我总觉得有点不太对，是因为忽视（或至少在对外表达上）了一个要素——建立一套和美团一样强大的基础设施，哪怕软件层一时间无法复刻，硬件层也要做到同配置。

那么本节的答案也就十分明确——和美团打，什么才算打赢？不是订单数也不是日活，是什么时候你的体系化能力超过了美团，你的效率超过了美团，你的净利润超过了美团，你才能称为赢。

美团已经把自己的体系运作的太完美。客观一点说，如果对手在效率、成本，特别是体系化能力上上无法超过美团，其实就永远无法战胜美团。不完成这个层面的追平或赶超，钱越多、拖的越久，其实就是付出更多的资源而看不到胜利的希望，窟窿会越来越大。

所以（理论上）战胜美团的希望，是重构基础设施，是重写软件特别是每个运营者脑中的“软件”，而不仅仅是补贴。

但是，不补贴同样是不行的，客户是没有忠诚度的，市场是要看到希望的，员工是需要士气的，用户是需要在反复的补贴中才能建立起信赖、感情和留存的，这是唯一可以做的事。

所以，对饿了么来说，这种两难的噩梦，会伴随始终。

06

pk电商，都有希望

如果单说外卖这件事，那上一段可以看作一种结论了，但是，随着越来越多的非餐外卖也就是即时零售单量的增长，美团的对手们多了一份胜算。

如果仔细分析一下即时零售的三个要素，会发现是第一：速度；第二：价格；第三，sku丰富度。

如果从这个维度来看，美团在速度上没问题，但价格力没有足够的优势，sku的丰富度在引进自营体系（如小象超市）之外，也有差距。

简单说，美团擅长的事叫“即时”，而“零售”这件事还在恶补；而阿里和京东都有丰富的电商基因，但在“即时”上远未达到美团的效率和成本控制。

这也是我和诸位业内人士谈论的一个结论——用户选择即时零售，意味着首先重视的是“时效”，这种情况下，价格贵一点、品类少一点都不重要。

但是，上述这种即时零售长不大、走不远，最多只能算一个电商的垂类，只有在这三者中至少有两点很突出、第三点也不成为短板时，即时零售才能算真正的发扬光大。

事实上，这三者本身就是互斥的，一定做不到三者俱全，一定要放弃一部分。目前来看，阿里、京东都有比较全面的供应链体系，如果即时零售不仅仅打速度，在未来也考验价格力和sku丰富度，这两家对美团的劣势就会转为某种优势，甚至是转机。

结语

不要试图用成功者的成功之道打败它

在互联网这个行业待久了，就会发现一种现象——你很难用成功者的成功之道击败它。

比如携程，携程的优势是资本运作，把对手都变成自己的猎物买到手，你就很难用类似的办法，因为最优秀的OTA资产都在携程手上，你只有换个角度降维打击，比如当年去哪儿用小代理竞争的方式，击溃了携程的价格体系，携程就得到了11年来的第一次亏损。

同理，微信起来后，再去做一个微信就是愚蠢的，结果是钉钉在微信不擅长覆盖的企业级协同市场上击败了微信……这样的例子还有很多。

故此，我坦率的认为，阿里如果试图以补贴和模仿的方式去赶超美团，仗打的越久，亏的就会越厉害。阿里只有以美团做不到、想不到的方式，换一个角度降维打击，才有可能出奇制胜。

这会出现吗？我认为它的概率不太高，但如果真的成了，那将是一次里程碑式的胜利。