即买即烹无预制，超市要“抢滩”餐饮市场？

文丨双木

出品丨消费最前线

消费者关于预制菜的担忧近日又甚嚣尘上，并且精准地击中了当前消费者对于预制菜的两大核心疑虑，即价格与价值的不对等以及知情权的被漠视。这如同投入平静湖面的一块巨石，迅速激起千层浪。

这也说明在追求便捷的同时，消费者对“锅气”和“人间烟火”的需求从未消减。所以，当亟须转型的“大卖场们”将超市的“鲜活”供应链与“现场烹饪”进行深度融合时传来一片叫好声。

但它并非在超市里增加一个熟食档口那么简单，而是既需要满足顾客追求“眼见为实”的需求，也要提供“饭来张口”的便利。

高昂的初始投入，持续的运营成本，以及因烹饪失败和顾客不满意而产生的食材损耗都让财务模型远比传统零售复杂，最终能否“突出重围”仍是个未知数。

通往增量蓝海的新路径？

进入2025年，中国消费者的饮食需求呈现出明显的分化和升级。一方面，以预制菜为代表的“效率餐饮”市场规模持续扩大，艾媒咨询等机构的数据显示，2023年中国预制菜市场规模已达5165亿元，并预计在2025年冲击9061亿元 。

这背后是现代都市快节奏生活下，消费者对“节省时间”的强烈诉求。但另一方面， “预制菜疲劳”和“健康焦虑”也成为普遍的社会情绪。

除了便捷，人们同样看重美味、健康、食品安全和营养均衡。尤其是对于家庭晚餐、朋友小聚等场景，一份缺乏“锅气”的料理包显然无法满足情感和体验上的需求。而“餐超一体”模式提供的“新鲜感”“参与感”和“信任感” 让消费者在享受便捷的同时，又能获得亲自挑选食材、定制口味的乐趣和安心，实现了从“功能性满足”向“体验式满足”的跃迁。

自诞生之日起，盒马鲜生就将“超市+餐饮”的模式作为其核心，选择通过高频、刚需的“吃”来引流，再通过零售业务实现流量变现和利润最大化。但这条路并非一帆风顺，直至2025财年盒马才首次实现全年经调整EBITA盈利，整体GMV超过750亿元人民币。

这种模式的运营成本极高，餐饮业态需要额外的场地、专业的厨师团队、复杂的后厨管理以及更高的食品安全标准，这些都远超传统超市的能力范畴。早期的盒马也曾因“过分强调餐饮”而导致卖场动线混乱、零售坪效不高等问题而受到批评。

但盒马的成功在于其坚定的战略投入和不断迭代。在场景设计上盒马将餐饮区，尤其是海鲜加工区设置为整个卖场的最核心板块。当消费者在水产区选购鲜活海鲜后，便可以直接在旁边的餐饮档口选择烹饪方式付费加工。

这种高度场景化的体验极大地提升了顾客购物的趣味性和便利性，而更重要的是，它将超市生鲜“新鲜、高品质”的特点以最直观的方式传递给了消费者，从而强化了品牌心智。而且盒马的餐饮并非简单的外包或业务叠加，而是与零售业务深度绑定。

不仅餐饮区使用的食材直接来自卖场，保证了食材的新鲜度，也能够帮助卖场分担了生鲜损耗。同时消费者不仅可以在店内就餐也可以通过APP下单，享受餐饮外送服务，这极大地拓展了服务的边界和坪效，截至2025财年末，线上交易GMV贡献便已超过60%。

而永辉超市的曙光还未显现，与盒马的原生模式不同，永辉超市更像是一次“嫁接”式的尝试。作为传统商超巨头，永辉希望通过将多个餐饮工坊集合在一个精品超市内，形成“零售+餐饮”的矩阵来对标盒马，拥抱新零售。

“超级物种”的设想是美好的，希望借助永辉强大的生鲜供应链优势，切入餐饮赛道。然而从结果来看，这次尝试并不尽如人意。

截至2018年底，虽然“超级物种”店数量达73家，但其归属的永辉云创业务板块出现9.45亿元亏损，并于同年永辉便将云创业务剥离。次年又开出mini店573家，但至2021年底，mini店也仅余70多家。

这不仅仅是由于盒马等新零售物种已经抢占了消费者心智，更核心的失败原因其实是“基因冲突”。永辉的成功在于其强大的生鲜供应链和成本控制能力，但这是一种典型的零售思维，追求的是规模化和标准化。

而如果试图用零售的逻辑去做餐饮，则会导致产品体验不佳、服务跟不上、品牌形象模糊等一系列问题。并且如果各个“餐饮工坊”相对独立，不能与超市零售业务形成有效的协同的话，与一个个独立的小餐馆集合也没有区别。

一场对企业综合能力的极限考验

“餐超一体”模式所瞄准的市场，并非凭空创造，而是对现有餐饮和零售市场需求的精细化再分割和升级。相比于传统餐厅的后厨“黑箱”，超市明厨亮灶、食材自选的“即买即烹”模式，也能给予消费者更强的安全感和信任感。

它所吸引的，是那些对生活品质有更高要求、注重健康和体验、但又时间有限的“新中产”及年轻消费群体。这部分群体的付费意愿强，品牌敏感度高，是所有商家必争的核心客群。

超市提供的“即买即烹”服务，本质上是“预制菜”的终极形态，即最新鲜的食材、最个性化的定制、零准备时间的即时享用，将“到店”和“到家”场景无缝连接，满足消费者“万物到家”的即时性需求。

这源于中国社会的快节奏生活、家庭结构小型化以及“懒宅经济”的盛行，使得消费者自己动手做饭的时间成本和机会成本越来越高。以城市中的年轻群体和繁忙的上班族为主的消费者，对于“便捷、美味、健康”的烹饪解决方案有着极其旺盛的需求。

这种既要方便快捷，又要健康透明的消费需求，恰好是传统餐饮和纯粹零售都难以完美满足的痛点。不仅为“餐超一体”这一融合业态创造了独特的价值定位，也为超市也获得了一个全新的价值创造方式，通过服务和体验将低毛利的生鲜农产品，转化为高附加值的餐饮产品。

但超市一旦踏入这个领域，就意味着它不仅要和同行竞争，还要面对来自专业餐饮连锁、外卖平台以及新兴预制菜品牌的“降维打击”。这些竞争对手在菜品研发、品牌营销、线上运营等方面拥有深厚的积累。

并且餐饮和零售，在商业基因上存在根本性冲突。零售追求的是坪效和规模，核心是通过高周转和大规模采购来获取利润；而餐饮追求的是体验和毛利，核心是通过独特的产品、优质的服务和舒适的环境来吸引顾客并实现较高的单品毛利率。

“餐超一体”模式的成败，并不是简单增加餐饮功能的“物理拼接”，而在于企业能否实现零售与餐饮两种业态的“化学融合”，这对企业内部的组织能力、战略定力、供应链整合能力和数字化水平都是一场没有硝烟的战场。

谁能笑到最后？

这种基因冲突导致在实际运营中企业常常面临两难抉择。例如，餐饮区是为了引流，应该做成高性价比的“流量产品”，还是应该追求高毛利，成为一个独立的利润中心？如果追求前者，可能会拉低整体利润率；而追求后者，又可能因价格过高而失去引流效果。

并且如果用零售的思维去管餐饮，可能导致产品创新不足、服务体验差；用餐饮的思维去管零售，又可能导致规模上不去、效率低下。如何设计一套能够兼容两种基因的组织架构和激励机制，成为所有“入行者”都头疼的管理难题。

只有那些真正解决了效率、体验和信任问题的企业，才能将“食购一体”转化为可持续的商业模式。这些挑战也意味着更高的进入壁垒，有助于防止恶性同质化竞争，促使行业走向更高质量的发展。

这不仅要求企业要有雄厚的资本和技术实力，更要有卓越的跨界整合能力和清晰的战略定力。这注定是一场“巨头的游戏”，也是一场“长跑”。永辉“超级物种”的失败，很大程度上就是因为低估了运营的复杂性，致使高昂的运营成本无法被坪效和营收覆盖。

尽管“餐超一体”模式的理论毛利率远高于超市行业2%～3%的平均净利率，但在实践初期，巨大的前期投入和运营成本往往会吞噬掉所有利润。而且一旦食品安全出现问题，更是会对超市主品牌的声誉造成毁灭性打击。

盒马长达七年的亏损历史就是一个最好的例证，这是一个需要“烧钱”来培育市场和模式的赛道。对于那些现金流本就紧张、深陷亏损泥潭的传统超市而言，是否有足够的资本和战略耐心去度过这个漫长的“煎熬期”，是一个巨大的问号。

许多超市的餐饮化尝试之所以浅尝辄止或最终失败，根本原因就在于其财务模型无法支撑这种长周期的战略投入。并且如果提供的餐饮服务仅仅是“聊胜于无”的水平，那么它不仅无法吸引新客流，反而可能因为不佳的体验而损害原有的品牌形象。

但是在商品同质化日益严重的背景下，“餐超一体”模式提供了一种强大的差异化竞争手段。线上电商可以复制商品和价格，但无法复制鲜活食材被现场烹制成美味佳肴的场景感和烟火气。

这种独特的体验，结合超市自身在生鲜供应链上的优势，可以构建起一道线上竞争对手难以逾越的“护城河”。雅斯、香江百货等区域性超市，正是因为长期坚持做好餐饮经营，注重顾客体验，从而在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

而以盒马为代表的、具备强大资本和技术实力的头部企业，也将继续深化重度整合模式，并利用其规模效应和品牌优势，不断巩固市场地位。

一些试图转型的传统超市也将放弃大而全的思路，转向更加务实和聚焦的“轻模式”探索。聚焦于烘焙、熟食、半成品菜等特定品类，或者仅仅将“代客加工”作为一项增值服务，以更低的成本和风险来切入这个市场。

而这场超市与餐饮的“跨界战争”才刚刚开始，“餐超一体”模式所蕴含的巨大机遇，依然吸引着行业的领军者们前仆后继。它不仅是业务的简单叠加，更是对零售本质的一次深刻重构，有望为陷入增长瓶颈的超市行业打开一扇新的大门。

最终的赢家，必然是既拥有高效供应链的“硬实力”，又具备精细化服务和极致品控“软实力”的“双栖物种”。

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