名创优品赌命IP：叶国富的6000家门店“豪赌”与零售业未来

极致零售研究院（SRI）分享：
叶国富要亲手推翻自己创建的零售帝国，再在原地重建一个全新物种。

整理 |沐辰

极致零售研究院（SRI）资深研究员

“他买你做的多，还是买泡泡玛特做的多？”面对罗永浩这个尖锐问题，名创优品创始人叶国富在10月22日的播客节目中给出了惊人回应：未来两年，名创优品将关闭并重开80%的全球门店，彻底“腾笼换鸟”，实现从零售公司向文化创意公司的彻底转变。

截至目前，名创优品全球门店网络已超7000家，80%就意味着近6000家门店将“推倒重来”。与常规门店调整不同，此次变革核心是门店模型与产品结构的根本性变革——门店将从200㎡以下的小店升级为400-600㎡的主题化沉浸空间；产品则将IP占比从50%提升至80%以上。

01 零售危机：名创优品为何要“自我革命”？

叶国富的激进转型背后，是名创优品已然显现的增长疲态。

2025年第一季度，名创优品出现了首次总门店数量下滑，国内净减少111家门店。名创优品中国内地合伙人门店在2024年关闭了299家，关店数量近乎翻倍，单店年收入从巅峰时期的270万跌至190万。

这种下滑并非偶然。长期以来，名创优品凭借“优质低价”模式和迅猛的加盟扩张，构建了庞大的零售网络。最辉煌时期，名创优品一年开出上千家门店，进店转化率高达30%

然而，大量200㎡以下的小店，坪效低迷、产品同质化严重，既无法承载新的IP产品，也难以满足年轻人的体验式消费需求。

名创优品的瓶颈印证了知名零售专家王晓锋在《重构零售》一书中的观点：零售4.0时代意味着开放与包容、多元与个性并存，消费者已成为真正意义上的中心。互联网时代的来临，消费的主动权交还给了消费者，电商在拼命争取流量，传统零售商正在找回客流。

叶国富意识到，零售的战场已经从数量之争转向效率之争，而效率的核心不再是多开店，而是开好店。

02 重构人货场：名创优品的“腾笼换鸟”策略

叶国富的“腾笼换鸟”计划，本质上是对零售“人货场”的彻底重构。

门店模型上，名创优品将原200㎡以下的中小型门店升级为400-600㎡的主题化空间，旗舰店则参考上海南京路1500㎡的“MINISO LAND全球壹号店”。

这一转型已初见成效。上海南京东路全球壹号店创下9个月销售额破亿的纪录，IP系列产品贡献高达79.6%的销售占比。

近期在武汉开业的MINISO LAND“双首店”，更体现出名创优品的新门店策略——楚河汉街店以近2300平方米的超大空间打造“城堡乐园”主题空间，江汉路店则以1400平方米空间呈现“奇遇梦乐园”。

产品结构上，名创优品计划未来3-5年将IP产品占比从当前的50%提升至80%以上，减少低价标品，增加漫威、迪士尼、Chiikawa等联名IP的高溢价商品。

名创优品集团执行副总裁兼首席产品官窦娜介绍，名创优品每年上新超1万款IP产品，IP销售规模已突破100亿。

用户定位上，名创优品瞄准了两大核心群体：三四线城市的年轻消费者和海外新兴市场的Z世代。第三方数据显示，名创优品国内用户中，18-28岁群体占大多数，三线及以下城市用户占比超一半，他们的消费决策更看重“性价比+IP符号”

03 IP战略：效率导向与情感价值的博弈

叶国富对IP的理解，带着浓厚的“名创烙印”——不是迪士尼式的IP孵化，也不是泡泡玛特式的情感深耕，而是零售渠道驱动的“IP变现效率学”。

名创优品的IP战略经历了三个阶段的演变：

2016年，名创优品首次与迪士尼合作，意外发现IP商品的溢价能力远超普通日用品——同样的收纳盒，印上米老鼠图案后溢价仍能保持高销量。

2021年，泡泡玛特的上市敲醒了叶国富。泡泡玛特以LABUBU、MOLLY等自有IP实现超高的毛利率，让他意识到“自有IP才是长期壁垒”。

于是名创优品推出“顶级授权+独家签约”的双轨战略：一方面继续深化与迪士尼、哈利波特等顶流IP的合作，另一方面签约潮玩艺术家，启动自有IP孵化。

然而，名创优品的IP模式与迪士尼、泡泡玛特存在本质区别：

迪士尼是“IP孵化-内容输出-全产业链变现”，核心是情感价值沉淀；泡泡玛特是“IP设计-用户运营-圈层构建”，核心是粉丝情感绑定；而名创优品是“IP整合-供应链转化-渠道变现”，核心是效率与规模。

这种效率导向的IP策略导致名创优品的IP运营，更像是“情绪价值的快消品”——在情绪通胀的当下，消费者需要快速获得IP带来的愉悦感，名创优品用“高频上新+平价供给”满足了这一需求，但也注定无法形成深层情感联结。

04 风险挑战：谁为转型的巨额成本买单？

叶国富的豪赌面临多重风险，首当其冲的是加盟商体系的稳定性

名创优品的扩张奇迹，离不开庞大的加盟体系支持。此次80%门店关闭重开，意味着加盟商需要承担重新装修、货品更新、停业损失等一系列成本，这对本就面临盈利压力的加盟商来说，无疑是巨大的考验。

按照转型规划，新门店的单店面积扩大，装修成本和运营成本将大幅提升。以上海南京路1500㎡的旗舰店为例，其装修投入和运营成本远非普通小店可比，这意味着加盟门槛将显著提高。

而对加盟商而言，最关心的问题是：升级后的门店能否实现盈利增长？

虽然叶国富寄希望于IP产品的高溢价提升盈利能力，但IP文创的盈利逻辑与性价比商品完全不同。性价比商品依赖高频消费和薄利多销，而IP文创产品依赖低频高客单价和复购率。

财务压力是另一大挑战。2024年9月，名创优品斥资62.7亿元收购永辉股权，这笔巨额支出几乎掏空了公司当时的账面现金，并带来了额外的财务利息成本。

2025年第一季度，公司出现“增收不增利”的局面，营收增长18.9%，但经调整净利润同比下滑。

用户认知的改变更是艰巨挑战。长期以来，名创优品在消费者心智中留下“平价实用”的标签，而转型后IP产品的溢价将导致价格带上移，可能流失大量依赖低价刚需品的核心用户。

三四线城市的消费者是否愿意为沉浸式体验和IP符号买单，仍是未知数。

05 零售业未来：从卖产品到卖文化的转型样本

名创优品的转型，在更广维度上印证了王晓锋在《重构零售》中描述的零售业未来趋势。

王晓锋指出，零售业大致走过了四个时代：1.0时代，零售仅是买与卖的代名词；2.0时代，零售商凭借自身的资源优势，迅速掌握了渠道的话语权；3.0时代，电商兴起；4.0时代，则意味着开放与包容、多元与个性并存。在这个演进过程中，消费者已然不是昨天的消费者，不再具有传统零售模式下的消费习性。他们更善于使用工具，也更善于通过不同渠道满足自己的购买欲望，消费者成为真正意义上的中心。

名创优品的转型，正是在这样背景下的必然选择。

叶国富曾说：“商业本质还是要把产品做好，一个企业如果没有好产品，什么都不是”。

这句话不仅适用于过去的名创优品，更适用于转型中的名创优品。

叶国富的“换鸟”计划，展现了传统零售品牌在时代变革中的勇气，但勇气背后需要理性的支撑。

对名创优品而言，更稳妥的转型路径或许是“性价比为底，IP为翼”，保留核心生活用品的高性价比优势，同时精选优质IP进行深度合作，通过场景升级提升消费体验，而非彻底抛弃“十元店”的根基。

今明两年将是名创优品转型的关键期，6000家门店的关闭重开不仅是空间和产品的重构，更是品牌心智的重塑。消费者是否愿意为IP溢价买单？加盟商是否愿意承担转型成本？

这些问题的答案，将决定这场豪赌的最终结局。

叶国富曾说，“看得懂的是生意，看不懂的是机会”。

名创优品的IP转型，究竟是一场力挽狂澜的伟大品牌故事，还是一个商人的又一次机会主义博弈，只能等待市场给出答案。

文章部分内容参考以下媒体：

来源：1、虎嗅网，《叶国富计划关闭重开80%门店，谁为“腾笼换鸟”买单？》，作者：李佳琪

2、钛媒体，《到底谁还在逛名创优品？“》，作者：鹿尧

3、商业财经，《“双首店”同启潮玩新纪元，名创优品MINISO LAND亮相武汉激发消费活力》

4、36氪，《名创优品MINISO LAND全球壹号店破亿，IP产品贡献近八成业绩》

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