亏了1.27亿，大润发计划3年“调改”500店

文丨叶 丹，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

国内商超近年的转型潮，大润发是一个不能忽视的存在。

这个昔日商超之王，至今仍居CCFA 2024年中国超市TOP100榜单上第二名（NO.1是沃尔玛），大润发没有像榜单第四、第五名的永辉和物美一样外求，激进“胖改”，而是和沃尔玛一样，选择自主转型。

但11月最新发布、截至2025年9月的6个月中期业绩显示，高鑫零售（大润发母公司）半年营收305.02亿元，同比下滑12.1%，净亏损额1.27亿元。显然，大润发至今还深处大卖场模式落伍、线上不力、消费者流失的行业阴影里。

这是德弘资本今年2月入主高鑫零售后的第一张成绩单，一边是动作频频的调改，一边是仍在承压的财务表现，大润发必须要在“转型阵痛”和“稳住基本盘”间找到未来的发力点。

而从财报及大润发最新掌舵团队的表态看，大润发也在努力向外界展示“转型”信心，抛出明确的时间表和量化目标。总体看，有亮点，但挑战也更多。

01

调改500店的3年之约

11月12日的业绩投资者会议上，高鑫零售主席华裕能表示，将加速门店调改，预计3年内完成500家店调改。为此，高鑫零售组建专项变革小组，还将优化激励方案，确保提升团队效能。

未来3年，大润发将以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为基石，围绕“三公里客群”打造兼顾体验和效率的门店模型，满足家庭采购，也覆盖年轻客群的即时需求。

以现有大超为核心，高鑫零售会积极发展中超和前置仓，通过“大超+中超+前置仓+会员店”的多业态组合，契合顾客的不同消费场景。

这对大润发，意味着从“目的地大卖场”转向全渠道的“社区中心”，角色定位的转变，意味着其整个商品结构和运营逻辑都要重构，尤其要继续补齐中超和前置仓，展开全渠道协同运营。

高鑫零售强调，未来3年会深耕“菜篮子”心智，强化生鲜差异化建设；同时，精简商品，推进商品去同质化，加速商品迭代，提升品类竞争力。还会建立高效供应链，提升商品品质和价格力。

而通过自有品牌“1+1双品牌战略”，大润发希望进一步夯实商品差异化的壁垒。

涉及到“调改”店的具体策略，大润发的药方是，“一店一方案”，同时，淘汰低效门店，推动门店向“社区生活中心”转型。

但在多个业内人士看来，“一店一方案”听上去理想，但对习惯标准化、批量复制的大卖场管理体系，对高鑫零售的精细化运营能力和前中后台协同，都将是不小的考验。

02

调改中的亮点和机会

大润发努力对外披露的信号是：这场转型之战，已有具体调改“样本”，且已跑出新亮点。

高鑫零售披露，本财年计划完成超30家店的整店调改或区域调改，预计下财年之前，完成超过200家门店调改。

而已完成的3家华东区门店的整店调改，来客数双位数增长；在3家华南区门店的生鲜及加工课的区域调改，让品类业绩同比增长超20%。

高鑫零售试图表达的是，在过去半年，已跑出明确的调改参考模型。尤其是今年9月开业的江苏昆山朝阳店与安徽无为店，在布局规划、动线设计及商品选品上，全面沿用门店调改思路，是新一代大超的样板店。

更具体的调改方法是，告别过去“大而全”的综合大卖场模式，转向“更小、更精、更偏生鲜和餐饮”的社区化超市。

门店改小：上万平大卖场，缩减到6000至7500平方米。

精简SKU：大卖场货品1.6万到2万Sku，将在3年内减半，进行更快的产品迭代。华裕能透露，“去年新产品迭代大约在6%，现已达到15至20%。”

增加生鲜和熟食：江苏昆山朝阳店与安徽无为店两家新店的生鲜及加工课销售占比均超30%，显著高于整体平均水准。

此外，供应链上，高鑫零售也验证了商品品类提升盈利的一个有效办法。

今年9月，大润发启动了一个自营猪肉全国联合采购专案，以“源头直采+头部聚焦”的合作模式，建立与上游厂商的深度合作机制。

这个全国联采以及其四位一体的管理体系，让大润发能以量换价，降低各大区的采购成本。当月，大润发自营猪肉品类销售量就同比增长近20%，毛利率同比提升约4个百分点，毛利同比增加逾人民币400万元，2025年9月至10月的毛利额同比增长已超千万元，品类盈利能力显著增强。

未来，高鑫零售会将猪肉品类被验证的方法，逐步推广至禽、牛肉等品类，持续扩大全国联采品类覆盖范围。

从积极的角度，单一品类带来的盈利能力增强，对整个高鑫零售的盘子只是“小修小补”。但从长远看，全国联采模式一旦复制到更多生鲜品类，会可能成为大润发恢复毛利率、强化价格力的一个有效驱动力。

当然，大润发还有一个同行们没有的优势：截至2025年9月，高鑫零售501家店中约75.8%位于三线及以下市场。主力门店覆盖国内低线城市，为其调改，提供了相对充裕的时间窗口。

在中国连锁经营协会名誉会长裴亮看来，国内的低线城市因互联网覆盖局限，线下渠道的功能和价值将长期存在。

更有力的筹码是，高鑫零售目前手上119.58亿元的现金储备，让大润发为业务运营与战略落地提供足够的支撑。

03

更大的挑战

最新披露的半年报，高鑫零售B2C业务订单量同店增长7.4%，同店销售额增长2.1%。线上用户购买频次增加，但客单价下降，喜忧参半。线上业务基本盘扩大，用户粘性增强，很难得。

但客单价下降，盈利能力承压，高鑫零售面临的考题是：需要在运营效率、商品力和用户经营上做出更精细化的文章。

这也可以理解，大润发为啥要启动前置仓布局，以及未来三年，大润发为啥要将线上业绩占比提升至40%–50%。

从本质看，前置仓是一种低成本扩展的新店型，覆盖新用户，尤其是年轻用户。更重要的是，这也是大润发的一种防御，对抗美团小象超市、叮咚买菜等即时零售电商的分流。

截至2025年9月，大润发已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地建设了5个前置仓。前置仓依托大润发大超资源，结合周边用户需求制定组货方案，一日一配或一日多配。就在11月初，大润发还进入合肥开了首个前置仓。

合肥当地媒体报道，其定位是“聚焦3公里生活圈的‘微型智慧超市’”：配备超过6600个SKU，覆盖生鲜蔬果、熟食烘焙、海鲜冻品等全品类商品，支持24小时配送与到仓自提。

着眼在线销售已不可逆转的大趋势，华裕能将前置仓视为一个重要策略。 到今年底，大润发会在目前5家店基础，再开10家店，“再检视线上销售的情况怎样”。

不过，从整个行业看，当前置仓已成为商超标配，还有美团小象超市、叮咚买菜、盒马等已有成熟模型的生鲜电商竞争下，大润发前置仓在前置仓领域的进展、能否跑通，以及与大超、中超形成协同，现在还是一个试水的开始，充满变数。

此外，在差异化商品，尤其是自有品牌的发展上，从去年起，大润发实行“1+1双品牌”自有品牌战略：「超省」直连工厂，去除中间环节，主打高性价比；「润发甄选」聚焦健康趋势与地方风味，主打品质升级。

截至2025年9月底，大润发自有品牌商品SKU近500个，覆盖50余个品类。按照当前大润发超市中SKU超15000来计算，自有品牌商品占比不足3%，销售贡献超2%。

从目前行业观察者的研究看，自有品牌占比＜10%，还处在一个典型导入期，消费者对其消费，还以尝试探索为主。相比之下，国内在自有品牌走得比较靠前的头部企业山姆、盒马的自有品牌占比已达30%以上。

这套高低搭配的组合拳，理论上，可同时抓住市场两端，满足大润发确定的3公里全客层目标人群的需求。但目前，这个业务正处在最艰难的起步阶段。不到3%的销售占比，无法从根本上改变盈利结构和竞争态势。

总体而言，大润发的转型路径已定。从“怎么改”到“改多快”，“调改500店、联采降本、拓展前置仓、加码自有品牌”等一系列举措，构成了其三年战略的核心——这些无疑都是面向未来的“正确的事”。

但知易行难。真正的挑战在于，如何用这套尚在构建中的新体系，扭转传统大卖场的庞大惯性，并直面营收下滑、线上增长质量不佳、核心商品力薄弱等残酷的现状。

大润发的重生之路，注定是一场艰苦的长期跋涉。在各种新势力崛起的市场态势下，大润发能否通过精细化的耐心经营，让新的商品与服务，真正在消费者心智中站稳脚跟。3年之约，可能才只是一个起点。