从珀莱雅、达利到康师傅：二代接班人，不敢做守成者

二代接班绝非简单的“守业”，而是逃不过的“二次创业”。

作者 | 刘萍

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

近日，康师傅控股发布高管人事变动公告，宣布现任首席执行官陈应让因退休不再续约，2026年1月1日起将由魏宏丞接任CEO一职。

魏宏丞是康师傅创始人魏应州的第三子，也是康师傅董事会主席魏宏名的胞弟。历经两任职业经理人执掌后，最高管理权重归魏氏家族，标志着康师傅正式迈入“二代”掌舵的新阶段。

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康师傅的交接并非个例。近年来，从美妆行业的珀莱雅、食品行业的达利食品，到香料行业的格林生物，一批龙头企业纷纷迎来二代接班人。

他们上任的起点，几乎都是企业发展的关键转折期。不同赛道的挑战虽各有差异，但都共同面临着消费趋势变迁、存量博弈加剧、增长动能转换的时代考题。

在这样的背景下，二代接班人的角色早已超越简单的“子承父业”，更像是在不确定性中重新定义企业基因的“二次创业者”。

开局便要“二次创业”

二代接班的困难程度，被企业所处的发展周期与市场竞争环境所定义。

珀莱雅的传承，看似是水到渠成的顺势交接，实则暗藏逆风翻盘的压力。2024年，其联合创始人方玉友卸任总经理，核心创始人侯军呈之子侯亚孟正式走到台前接棒，出任新一任总经理。

珀莱雅总经理侯亚孟

图片来源： 证券时报

彼时，珀莱雅正迈过“百亿营收”的里程碑，2024年营收突破107.78亿元，成为首个迈入百亿俱乐部的国货美妆上市企业。但表面的光鲜之下，增长焦虑已悄然滋生。

财报数据显示，珀莱雅营收增速呈放缓趋势，2022年至2024年，公司的营收分别增长37.82%、39.45%、21.04%。到了今年前三季度，珀莱雅营收同比增长仅1.89%，今年上半年其营收增幅还有7.21%，但同期核心品牌珀莱雅的营收同比下滑0.08%，为4年来首次出现下滑。

单季度来看，公司更是罕见地业绩双位数下滑。今年第三季度，珀莱雅实现营收17.36亿元，同比下降11.63%，归母净利润2.27亿元，下滑幅度达23.64%。

尽管国内美妆市场整体复苏乏力，增速低于GDP增速，但2025年前三季度国内化妆品消费零售总额达3288亿元，同比增长3.9%，保持正向增长。

珀莱雅的困境源于“内外双重挤压”的夹心局面。外部层面，竞争对手如上美股份旗下韩束精准抓住短剧流量红利，推出高性价比抗老套盒，对标珀莱雅的核心单品，巨子生物等主打生物科技的品牌则深耕医美护肤细分赛道，不断挤压珀莱雅的市场空间。

内部层面，珀莱雅曾依赖的传统增长模式正在失效。互联网流量红利消退，获客成本持续攀升，2025年上半年，珀莱雅销售费用为26.59亿元，同比增长13.64%，“营销投得多就长得快”的老路走不通了。

达利食品的二代接班人许阳阳面临类似的增长失速难题，其隐患更早凸显、挑战也更严峻。在2021年营收达222.94亿元的巅峰后，达利便陷入下滑通道，2023年和2024年，达利分别实现营收188.6亿元和180.7亿元，业绩颓势一目了然。

许阳阳

图片来源：达利食品集团微信公众号

达利早年的成功，有赖于对头部品牌的精准模仿与性价比优势。达利园派对标好丽友、可比克薯片对标乐事、和其正凉茶对标王老吉，凭借低于竞品的定价与广泛的渠道覆盖，快速实现规模化扩张。

然而，在消费升级、圈层化、个性化成为主流的当下，这种“模仿爆品”的模式已失去竞争力。年轻消费者既看重性价比，又追求品牌的独特性和情感价值，达利未能及时完成年轻化转型，产品迭代缓慢，逐渐脱离主流市场。

更关键的冲击来自渠道变革。达利曾依托“大经销商+广建厂”模式，构建了覆盖全国的线下渠道网络，超过6000家的经销商、350万个终端网点成为其百亿营收的基石。

随着电商、直播带货、社区团购等新渠道崛起，传统线下流量不断被分流，达利的渠道优势日渐瓦解。

尽管行业不同、阶段各异，“突破增长瓶颈”是侯亚孟、许阳阳们都得直面的共性命题。

这一过程中，二代们既要扭转业绩下滑的趋势，又要打破父辈经营惯性，为企业找到新的增长引擎。这绝非简单的“守业”，而是逃不过的“二次创业”。而突破困境的路径，通常决定了公司二次创业的成败。

寻找第二增长曲线

许阳阳在接受媒体采访时，曾表示“父亲那一代企业家的使命，是让企业活下来、变大起来，完成了了不起的从0到1。而我们这一代的使命，是推动企业实现从1到n的质变。我们既要坚守实业的根基，更要为企业注入新的基因。”

这份使命的关键落点，便是为企业找到第二增长曲线，许阳阳为达利选择了一条“内生增长型”的转型路径。

据公开资料，许阳阳已在达利内部历练了17年，从基层岗位到执行董事、副总裁，深度参与了公司的业务拓展，多年前便把产品转型作为重要任务。

面对“跟随策略”的失灵与品牌老化问题，许阳阳将健康化、年轻化作为产品革新的核心方向。

图片来源：微信公众号@豆本豆豆奶

2017年，许阳阳推动上线的“豆本豆”植物奶一度成为爆款，上市不到一年销售额就突破10亿元。财报显示，截至2021年底，豆本豆销售规模达22.45亿元，同比增长16.8%。

植物奶市场的爆发吸引了众多品牌入局，尤其是乳业巨头伊利、蒙牛大力扶持其豆奶品牌，豆本豆未能维持高增长态势，2022年上半年其销售收入同比增长仅0.1%至10.66亿元。

为此，许阳阳试图在新兴细分领域寻找突破。2025年，先是达利旗下的乐虎推出了电解质水“补水乐”，扩充功能性饮料的产品线。随后和其正推出“宜己水”，切入中式养生水赛道。

虽然这些新品迎合了消费者对健康饮料的需求，但尚未出现能复制当年豆本豆10亿级规模的单品，背后是达利仍没有彻底摆脱“跟随策略”。

以“补水乐”为例，其品牌名与东鹏饮料2023年1月推出的电解质水“补水啦”相似，“补水啦”已成为东鹏的大单品，今年前九个月销售额逼近30亿元。

而中式养生水市场分散，除了有康师傅、统一、伊利等传统饮料巨头在抢蛋糕，还有以元气森林为代表的新势力、盒马为代表的强势渠道商分食，达利若要弯道超车，并不容易。

相较之下，珀莱雅偏向资本驱动的外延扩张，这也是创一代管理层留下的路径参考。

2009年至2022年期间，珀莱雅相继自主孵化了茶养护肤品牌优资莱、主打蜗牛修复的品牌韩雅、轻彩妆品牌悠雅、少女彩妆品牌猫语玫瑰、为年轻肌肤定制的护肤品牌悦芙媞、朋克彩妆品牌NSBAHA原色波塔、高功效护肤品牌CORRECTORS科瑞肤、头皮微生态洗护品牌惊时。

这些子品牌与主品牌珀莱雅形成差异化的多品牌建设，使公司得以覆盖多层次、宽年龄段和宽收入区间的市场消费者，推动了规模的增长。

但真正能充当公司第二增长引擎的品牌，主要来自并购。彩棠是由国内知名化妆师唐毅创办的新国风专业彩妆品牌，Off&Relax是日本头皮养护洗护品牌，分别被珀莱雅于2019年、2021年收购。

被收购后，彩棠营收从2020年的1.2亿元增长至2024年的11.9亿元，但其速度已大幅放缓，有些后劲不足。2021年、2022年，其同比增速分别高达103%、132%，2025年上半年其营收同比增长21.1%至7.05亿元。

Off&Relax取代彩棠成为新的增长引擎，上半年Off&Relax的营收同比激增102.52%，但该品牌规模基数较低，对整体业绩贡献暂时有限。

这意味着，珀莱雅的第二增长探索不能停滞于现有成果，必须持续挖掘新的增长极。或考虑到对业绩增长的带动速度，侯亚孟似乎更青睐并购的“捷径”。

2025年9月，珀莱雅宣布投资年轻化国货彩妆品牌花知晓，持股比例达38.45%，成为第二大股东。珀莱雅还通过巴黎分公司推进海外并购，计划切入婴童护肤、香水及男士护肤等赛道。

从行业底层逻辑来看，美妆企业的增长瓶颈往往源自单一品牌的天花板，并购是实现突破的高效路径。通过并购，企业既能快速获取成熟品牌、先进技术与渠道资源，又能实现品类多元化与品牌层级升级，大幅缩短培育新增长极的周期。

欧莱雅便是行业标杆，通过持续的并购扩张，不断丰富品牌矩阵，稳居国际美妆巨头。值得注意的是，欧莱雅的成功不只在于并购数量，更在于对并购品牌的精准定位与资源协同。

珀莱雅与达利都背负着“大牌平替”的标签，寻找第二增长曲线不仅是企业扩张的选择，也是它们实现品牌结构性升级的战略路径。

全球化硬杖

不只是资本运作

如果说找第二增长曲线是二代接班的“基础题”，那么靠资本布局支撑全球化，重塑品牌价值，就是体现其战略野心的“进阶题”。

最近，不少二代接班人都在忙着推进上市、布局海外、搞技术升级，这些动作的背后，都是他们想用国际化的眼光和资本思维，打破父辈留下的发展模式束缚。

珀莱雅在资本市场的动作较快。侯亚孟接棒一年，就推动启动港股二次上市，被业内视为他推进全球化战略的关键一步。侯亚孟曾提出“未来十年跻身全球化妆品行业前十”的“双十战略”，港股上市计划显然与“双十战略”深度绑定。

2025年10月27日，珀莱雅召开临时股东大会，通过了赴港上市的议案。珀莱雅2017年已在A股上市，若此次港股IPO成功，将成为国内美妆行业首家“A+H”上市企业，融资渠道会更宽。

为支撑这一战略，珀莱雅的核心岗位几乎换了一遍“国际化团队”。宣布启动赴港上市的同时，公司任命资本市场经验丰富的薛霞当董事会秘书，新增有多年国际投行经验的范明曦当独立董事。

之后，珀莱雅又找来曾在欧莱雅任职的金昶做CFO，新任CMO果小曾主导过阿芙精油、泡泡玛特、蕉下等品牌的营销破局。

再往前看，今年4月官宣的首席科学官黄虎、首席研发创新官孙培文、首席数字官胡宁波，均出身于国际大企业。

有新人来，就有老将走。原首席营销官叶伟、原首席科学官魏晓岚、原研发总监蒋丽刚等核心负责人陆续离职。

许阳阳的转型策略中，也不乏资本运作的尝试。2014年，她升任集团执行董事兼副总裁，在她的牵头下，2015年达利仅用9个月时间，便成功登陆港股，创下当年全球消费品领域最大IPO纪录。

2023年，考虑到股价长期低迷，达利进行了私有化退市，许阳阳将重点放在全球化布局。同一年，达利提出了出海战略，许阳阳推动公司布局印尼、泰国、越南、沙特四大海外基地。

达利试图依托东南亚的成本优势与消费潜力，避开国内市场的激烈竞争，其表示“2025年，开启达利食品全球化战略布局元年，印尼分公司作为集团全球化布局的桥头堡，10月份投产在即”。

格林生物的第三次IPO和二代权力交接则是同步进行。身为“中国香料大王”陆文聪的女儿，陆为在2025年6月通过父亲无偿转让股份，第一次直接持有公司9%的股权，之后父女俩签署一致行动协议，成为共同实际控制人，企业的控制权交接进入“父女双核心”的过渡阶段。

与珀莱雅、达利的情况相反，格林生物的烦恼是对海外市场依赖过高。2022年-2025年上半年，格林生物主营业务中，外销收入占比分别为85.95%、87.08%、85.09%和85.96%，欧美是主要市场，其中美国地区的主营业务收入占比分别为9.50%、7.18%、8.45%和7.75%。

尽管聚焦发达市场为其带来了高净利，过去三年格林生物的净利复合增长率超48%，但高度集中的市场结构，可能使其面临国际贸易摩擦、汇率波动等不确定性影响。

要打好IPO这场硬仗，陆为的担子并不轻。格林生物已两度IPO折戟，公司处于快速发展阶段，急需外部资金助力。全球化竞争的关键是技术，格林生物研发不足带来的短板，除了制约高端产品的推出，还被深交所问询，影响上市进程。

二代接班人做资本化运作只是表象，实际意在为转型、为构建可持续的商业生态，拿到更多的“弹药”。

正如二代接班并不只是上任的那个节点，评价企业能否传承成功的标准也不是短期业绩的表现、能否IPO成功，创一代开疆扩土是数十年的积累与起伏，二代接班同样要经历漫长的季节。

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