上海
一群人工作，协同作用之下，产生的效果很有趣。
配合好了，一加一能大于二。甚至效果翻倍再翻倍，事情做得漂亮，远超大家期望。配合不好，就变成了互相拆台，抱怨连天。让本来就已经摇摇欲坠的草台子，更加岌岌可危。
想让团队协调如一人，挑战很大。一个人做事，尚且犹豫反复，很多时候做不了自己的主。更不要说，要让一群想法、习惯、背景各不相同的人，朝着一个方向使劲。让别人理解你，已经很难；想要别人听从你，难上加难。
中间的难点，常常卡在“沟通”二字上。
信息模糊，是团队协作的雷区之一。
工作中很多扯皮和返工，源头都是事情交代不清。
“把这个事处理一下”，“做个像样的方案”，“尽快跟客户沟通”……说话的人，觉得自己已经讲的很清楚：处理事情，做方案，跟客户沟通，——该干嘛，不都告诉你了么？
但问题是，什么叫做“处理一下”，需要处理到什么程度？什么叫做“像样”，多快才叫“尽快”？对于以上标准，听到的人就只能靠猜。猜对了，过得去。猜错了，乱做一通。那就导致效率低下，谁都不满。
因此，当我们发起工作沟通时，首要责任是“交代清楚”。
其中包括一些可以定性和定量的要求，比如，新的事情，要讲清楚背景和目标，为什么要做，以及希望达到的结果。结果部分，能量化表达的一定要具体：到底要产出什么，以怎样的形式，关键节点，资源权限，以及红线等等。
说完后，可以请对方简要复述，他的理解时什么，以及打算采取的行动。如果中间有误解，也能及时纠正过来。这不是要故意秀权威，而是在降低协调成本。
反过来，如果我们是信息的接收方，可能就需要做逆向管理。
比如说，你被安排了一项任务。但任务的内容，却含糊不清。对方或许是思路跳跃，或许是表达随意，或者本来就是糊里糊涂……不管出于什么原因，就是给出了这么一个模糊的东西。芥菜树下看，再多的质疑和抱怨，都没有用。更不能按照自己的想法，胡乱猜测。
这个时候，就要学会问问题。
通过提问，引导出清晰的指令。不要怕提问显得自己笨，也不要嫌麻烦。事前多问几句，总比事后返工强。
可以从澄清性问题开始。比如，关于“处理一下”，具体是哪个部分，什么要求。也可以尝试探索，首要目标是什么？要确认自己的理解，是否符合对方的期待。
提问的过程，既是帮自己理清头绪，也是在帮上司梳理思路。沟通之后，可以形成一个简短的文字备忘录，列出共识，关键的目标和时间节点等等，请对方确认。既是进一步清晰化信息，也能有效避免后续扯皮。
当然，一些情况下，模糊空间是需要的。在清晰沟通的过程中，特别是向上的“追问”中，也不能问得太僵硬。但多数时候，信息不失真，能减少误解和内耗。
协同的增效作用，才真正显现出来。
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