深度 | 京东的外卖风暴，将在 2026 年持续

文：林非

编辑：周易

如果用一个词去定义 2025 年的中国外卖市场，这个词应该是「变革」——不管是京东作为后来者的搅局，还是饿了么面向淘宝闪购的变身，以及美团在这场变局中的持续应

对，都给看起来格局已定的中国外卖市场带来了众多新的变量。

那么，进入到 2026 年，这场外卖变局结束了吗？

答案是：并没有。

不仅如此，就在 2025 年结束前的最后几天，京东还宣布了一个继续推动中国外卖市场变革的新动作：旗下品质餐饮品牌七鲜小厨启动面向全国的经营合伙人招募计划，其终极目标是服务全国更多用户。看起来，京东通过扩大七鲜小厨的规模，进一步发力自营外卖，是动真格的。

这件事情之所以值得关注，其本质在于，中国外卖市场长期以来处于单一的「平台撮合 + 外包配送」的运行模式之中——但是，随着京东在 2025 年的入局和 2026 年的后续布局，这一市场终于有机会迎来一种全新的商业模式。

从北京开始扩张，瞄准一万家店

在七鲜小厨诞生之前，刘强东已经对它进行了铺垫。

2025 年 6 月 17 日，刘强东在一个小范围的媒体分享中谈到了京东做外卖的底层逻辑。他强调，京东外卖背后的逻辑是生鲜供应链，前端卖饭菜可以永远不赚钱，要靠供应链赚钱就可以。

刘强东表示，京东外卖很快就会出来一个与美团完全不同的商业模式。

到了 7 月 20 日，第一家七鲜小厨在北京开业，它采用透明厨房，并且强调「现炒现做，没有预制」，单个餐品折后售价在 20 元以下，仅支持线上下单和「外卖 + 自提」模式，却不含堂食——京东打出了「又便宜又好吃」的口号。

这也是京东集团进入到外卖市场之后的第一家外卖自营门店。

两天后，京东宣布正式启动「菜品合伙人」招募计划，也就是投入 10 亿现金为 1000 道招牌菜寻找合伙人。合伙人仅需提供菜品配方并合作研发，由七鲜小厨承担现炒制作及品控。京东方面强调的信息是，成为合伙人后，每道菜立奖 100 万保底分成，菜品销量分成上不封顶，品牌餐厅、个体厨师，均可报名。

对于七鲜小厨的定位，京东七鲜小厨业务负责人表示，七鲜小厨的菜品定价是 10 至 20 元，希望竞争的不是客单价在 30 元以上的正餐餐厅，而是幽灵外卖、黑外卖。

在具体的运营模式上，七鲜小厨实际上是「合营厨房+菜品合伙人」的做法，其中的租金、人力、运营成本都是京东出资，餐饮商家只需要负责菜品研发——这也是京东七鲜小厨和其他外卖平台「二房东」的区别。

京东还强调，将投入百亿资金建设新型供应链，希望通过供应链模式的改造创新，改善食品安全的问题；生鲜食材采用大牌供货商源头直采的方式，而蔬菜方面也采用净菜工厂和洗切装配的标准化工序。

另外，京东方面还表示，计划 3 年内在全国建设 10000 家七鲜小厨。

到了 9 月中旬，刘强东在京东品酒会上表示，京东家电、商超、生鲜能够成功，就是因为行业存在巨大痛点，所以京东入局了外卖并创新，做了七鲜小厨，七鲜小厨东城首店上线两个月已爆单，一天至少售出 1500 单。

值得一提的是，在持续布局七鲜小厨门店的同时，京东还在 11 月份正式推出旗下现制饮品品牌「七鲜咖啡」，称「只用鲜奶」；七鲜门店在北京开始落地，并面向全国招募合作商——显然，这也是京东自营餐饮布局的一部分。

到了 2025 年 12 月 24 日，七鲜小厨已经在北京本地布局了 30 家门店，覆盖五环内主要城区——而根据京东方面在 12 月 25 日公布的最新数据，七鲜小厨北京 30 家门店订单量超过 1.6 万单。

正是在这一背景下，京东开始推动七鲜门店面向全国扩展。

根据京东方面在 2025 年 12 月底发布的消息，七鲜小厨正式启动全国经营合伙人招募，首批招募将聚焦于京津冀、长三角、珠三角三大核心区域，覆盖北京、天津、上海、苏州、杭州等重点城市。

不仅如此，七鲜小厨哈尔滨首店已开业，而深圳、广州、上海、天津等多地新店将于 2026 年 1 月集中亮相，并计划在同年完成国内所有一二线城市的布局。

从这个节奏来看，2026 年毫无疑问也是京东在外卖业务上发力自营模式的重点年份。

外卖市场，需要一种新模式

中国外卖市场的发展，确实需要一种新模式。

如果从市场份额的角度来看，在京东 2025 年正式入局外卖之前，中国外卖产业的市场格局已经长期趋于稳定状态。比如，根据交银国际给出的数据，2024年中国外卖市场形成了由美团和饿了么构成的「双寡头」格局，美团的市场份额占比为 65%，而饿了么的市场份额为 33%。

事实上，至少在 2021 年以后的多年时间里，中国外卖市场一直在维持类似的市场竞争格局，消费者也确确实实只能在美团和饿了么两家外卖平台中做出选择——虽然并非是一家独大，但外卖消费者的痛点确确实实是存在的。

这背后最重要的原因是，在中国外卖市场长期以来的发展历程中，美团和饿了么双方各自参与外卖竞争的商业模式是高度相似的——并无任何新意。

比如，自外卖市场诞生的那一刻，就被互联网平台做生意的惯性深刻影响。

因此，在外卖市场中，美团和饿了么等外卖平台玩家，本质上采用的是互联网平台聚合模式，也就是平台方仅仅是作为餐饮商家消费者的交易撮合者的角色出现，甚至连配送环节都选择了外包选项。

但是，这两大互联网外卖平台并没有在实际上参与到上游的商家餐品质量保障、下游的配送体系完善，很难从真正意义上保证消费者的餐饮外卖体验。

这种以互联网平台交易为基础的「撮合模式」已经存在了十几年，它在客观上推动了外卖行业的发展和壮大，做出了一定的贡献，也占据了整个外卖生态。

只不过，在外卖市场格局趋于稳定之后，从用户体验的角度来看，幽灵外卖、价格高等问题一直存在，并且长时间内因为没有充分竞争而并没有得到根本性改善；从骑手的角度，社会保障等问题一直存在——这也正是整个行业的痛点。

而围绕着这些痛点，京东正式入局。

具体来看，京东入局外卖市场的核心逻辑，是构建一个不同于以往的全新商业模式——在这一新的商业模式中，京东作为平台方，扮演的不仅仅是交易撮合者的角色，还包括整个外卖服务链条中的食材供应者、餐品供给者甚至是外卖配送者的角色，从而在更大程度上保证「品质外卖」的体验。

如果从电商的视角来类比，类似于美团、饿了么在外卖市场所采用的商业模式，我们不妨称之为「淘宝模式」，而京东入局之后以七鲜小厨为核心所创建的自营外卖模式，我们不妨称之为「京东模式」。

当然，京东做外卖，并非完全是为了自营。

实际上，在七鲜小厨上线之前的一段时间里，京东的策略，也一直是从商家供应端和用户消费端的外卖平台构建出发，吸引外卖商家免佣金入驻，同时通过百亿补贴吸引消费者参与，通过一系列的布局形成「品质外卖」的基本盘——这时候京东的重心是拥有一定品质的第三方商家。

在这个逻辑中，京东的目的，其实是给自己打上「品质外卖」的标签，并且获得商家和消费者的认同。

以此为基础，七鲜小厨的布局，也并非是为了与平台上的第三方外卖商家争利，而是与第三方外卖市场一起，构建出一个全新的品质外卖生态。

当「双寡头」变成「三国杀」

如果从外卖行业整体的视角来看，2025 年整个行业发生的变革，其实不涉及到增量竞争，而是存量竞争；原因很简单，中国外卖市场已经高度饱和。因此，京东的入局，势必要从行业痛点中撕开一道口子。从 2025 年年底的视角来看，京东至少在外卖这个市场已经取得了一席之地。

毕竟，「双寡头」已经变成「三国杀」。

但发展到今天，外卖市场从来都不是孤立的业务，它永远只能在行业巨头的庞大业务体系中扮演一个高频入口的业务板块角色。

比如，美团外卖要与美团庞大的即时零售和本土生活业务体系相协同，饿了么已经全面化身为淘宝闪购，作为阿里巴巴整个电商生态的一个入口；而从京东的生态来看，京东的外卖业务也要与京东的电商业务相协同。

此前，刘强东也曾经说过，客户过来的时候，现在有 40% 的人去买京东的电商产品——京东做外卖亏的钱，也比去抖音、腾讯买流量要划算。

实际上，根据京东在 11 月份发布的最新季度财报，京东即时零售业务 GMV 在三季度实现了双位数的环比增长，这得益于订单量的增长和更健康的订单结构，其中高价值订单贡献了绝大部分。不仅如此，在外卖业务的带动下，京东的用户数和购物频次均保持超过 40% 的同比增速。

值得一提的是，在外卖业务的驱动下，京东在三季度的用户活跃数同比增长 40%，年度活跃用户数也在 10 月份突破了 7 亿。

这本质上，就是外卖业务与京东核心电商业务协同的逻辑。

但在外卖之外，京东在 2025 年的业务扩张也涉及到咖啡（比如七鲜咖啡），涉及到与本地生活业务强相关的酒旅市场——甚至京东集团在与锦江酒店集团达成合作的时候，双方的合作支点之一，就是把京东的品质餐饮合营制作平台七鲜小厨将全面进驻锦江旗下的多个品牌酒店。

很明显，京东的一系列新业务布局，依旧有着内生的协同性。

不仅如此，京东方面也在财报电话会议中明确表示，将继续加快外卖业务和核心零售在用户、跨品类购物以及营销上的协同，不断挖掘京东整体业务生态中更多的协同价值，带动京东整体用户和收入的健康增长以及效率的提升。

无论京东外卖如何发展，它从诞生的那一刻，就注定了深植于整个京东集团庞大的业务生态之中，并且要与用户端、供给端、履约端都和京东现有业务有深度的融合，并创造协同价值的空间，这些业务之间并非简单的加减关系。

当然，需要明确的是，京东入局外卖市场，势必要进行大规模、且长周期的投入，这在一定程度上会影响到京东财报的净利润表现。

那么，从长远来看，京东外卖会停留在扮演一个入口的角色吗？

并非如此。

实际上，考虑到京东已经决定在全国范围内进行七鲜小厨的扩张，很明显，这是一项继续要持续推进的工程。而京东管理层也在财报电话会议中表示，京东外卖的目标始终是打造一个可持续发展的商业模式，一方面追求单量的增长，另一方面也会逐步释放外卖业务的规模效应，提升我们的单位经济模型。

京东还强调，外卖业务的最终目标是能够成为一个可以独立生存的业务。

这也意味着，当京东决定入局外卖的那一刻，这就注定不会是一场速战速决的战争，它需要时间，更需要砸钱。

而京东外卖要想在真正上实现刘强东此前所说的「新模式」，并且在外卖市场引发真正意义上的模式变革，就势必要经历一轮新的内部扩张和外部竞争考验——这需要刘强东本人给予更多的耐心和决心，也需要更大的战略定力。