专访供应链之父李效良：从斯坦福大学到十如研究院，中国的“可持续”经验如何启迪世界？

作为斯坦福大学教授、全球公认的供应链管理权威，李效良的名字早已镌刻在运营管理的经典文献中。早在2004年，他的论文《The Triple-A Supply Chain》（发表于《哈佛商业评论》）便提出“3A理论”，这也成为此后二十年企业供应链的战略指南。这一框架不仅被麦肯锡、波士顿咨询等机构广泛引用，更深刻影响了诸多全球领先企业的运营逻辑。

但随着全球经济的高速发展，环境问题日益突出，一个根本问题浮出水面：传统供应链追求的“更快、更省、更准”，是否可持续？

当原材料被过度开采、员工陷入焦虑与倦怠、碳排放持续攀升时，再高效的链条，也不过是一条通往生态与人文危机的高速路。

李效良在早年就投身公益，也在解答一个更具挑战性的命题：如何让供应链不只是价值传递的工具，更是要引领可持续发展？这不是简单的技术改良，而是一场从底层逻辑出发的范式革命。

2023年，他正式出任十如研究院委员会主席。作为非营利研究平台，十如研究院并非传统意义上的企业智库，而是一个致力于探索“人、自然与经济共生共荣”新模式的思想实验室。在这里，李效良将毕生积累的供应链洞见，转化为一场关于绿色制造、员工福祉、跨行业协作与系统创新的社会实验。

他深知，中国在过去四十年创造了举世瞩目的制造业奇迹，也积累了应对高能耗、高污染问题的独特经验。这些经验不应被锁在围墙之内，而应提炼成可复制的方法论，惠及更多面临相似挑战的发展中国家。更重要的是，越来越多的中国企业已经意识到：环保不应是成本负担，而是竞争力的新来源；善待员工，反而能激发更高的生产效率与创新能力。

作为一位深耕供应链领域逾四十载的学者，李效良的目标清晰而坚定：借助十如研究院这一平台，推动供应链从“以效率为中心”转向“以可持续为核心”，构建一条既高效又负责任的价值链。

他相信，只有当更多的企业能够将绿色理念融入战略决策、将人文关怀注入管理体系，这场变革才真正具有广泛意义。

2025年，初秋的十如可持续发展园林，依旧草木葱茏，“2025十如对话”在此圆满落幕，这已经是第十二届了。李效良作为十如研究院的主席，同时也在十如对话的“CEO视角”环节担任主持人，古稀之年的他，谈到可持续、商业与人类的关系，仍然显露出孩童般的兴奋。

李效良在“十如” 图源 | 十如研究院

着陆TouchBase在十如与李效良展开对话，记录这位顶级学者在人生下半场的选择——投身一场静默却深远的变革之旅。以下为李效良采访实录，经着陆TouchBase编辑整理：

着陆TouchBase：你在全球供应链学术领域是标杆性人物，在斯坦福任教近40年。为何在2023年决定加入十如研究院，并担任主席？

李效良：这个选择并非偶然，而是多年观察与思考的自然延伸。在中国，有太多令人敬佩的企业正在悄然改变着商业的面貌——它们不仅严格遵守环保标准，更将责任延伸至员工福祉与生态修复之中。

溢达集团的十如可持续发展园林，便是这一理念落地生根的鲜活证明。这里不只是一个制造业的园区，更像一座人与自然共生共荣的生态社区。

然而，十如研究院成立的初心则更为深远——我们希望将这种“绿色+人文”的可持续模式，系统化、可复制地推广到更多行业，比如钢铁、船舶制造和电子科技等领域。这是推动十如研究院诞生的第一个动因。

第二个动因，则源于对社会责任的深刻理解。环保与利润并非对立，企业的发展必须反哺社区。我们坚信，一家真正伟大的企业，不仅要对股东负责，更要为所在地区的居民带来切实改善。

第三个原因，在于中国经验的世界价值。多年来，中国在节能减排、循环经济方面积累了大量实践智慧。这些宝贵的经验，完全可以为印度、越南、孟加拉等同样面临工业化阵痛的国家和地区提供借鉴。因此，十如研究院从一开始就定位为开放平台，其影响范围绝不局限于纺织业本身。

第四个驱动力，则是持续创新的迫切需求。我们逐渐意识到，真正的可持续发展不能只停留在物质层面——员工的心理健康同样关键。现实中，不少员工会感到焦虑、压抑，甚至出现情绪障碍。他们为何忧虑？背后可能是家庭负担、社会压力或长期被忽视的心理困境。这些问题无法靠工资解决，必须由企业主动介入，给予精神关怀与心理支持。唯有身心俱安，人才能真正实现自我价值。

正因如此，我们发起了“十如对话”——一个汇聚政府决策者、企业领袖、非营利组织代表以及高校学者的思想平台。在这里，没有高高在上的演讲，只有平等的分享、真诚的探讨与共同的思考。

着陆TouchBase：你在香港出生，在美国从事教研数十年，又深度参与中国企业的发展。这种跨文化背景，对你执掌十如研究院有什么帮助？

李效良：我一直觉得自己非常幸运。在香港成长的经历，让我天然地扎根于中华文化土壤，理解中国的社会结构、思维方式与价值取向。虽然很早就赴美求学并在高校任教多年，但我从未真正远离这片土地——多年来，我一直以顾问身份参与诸多中国头部企业的战略规划，持续观察并融入本土商业生态的演进。

而在美国的几十年，又让我深入理解了西方的科学体系、管理哲学与创新机制。两种文化在我身上不断碰撞、融合，也塑造了我对十如研究院的愿景——它不只是一家本土机构，而应是一个真正国际化的思想引擎。

我希望十如研究院能成为东西方智慧交汇的桥梁：把东方“天人合一”等哲学，与西方的科研方法、系统化的管理体系结合起来，创造出属于未来的新型发展模式。更重要的是，我们不能再只是单向“走出去”。几十年前，我们向欧美学习，奔赴海外取经；今天，我们也自信地邀请世界顶尖学者来到中国，看看这片土地上正在发生的变革。

文化交流从来不是单行道。真正的和平，始于相互理解；而世界的可持续未来，依赖于各国人民彼此支持、资源共享、协同前行。

尽管当前国际局势复杂紧张，但在民间层面，在企业与供应链之间，仍有巨大的合作空间与灵活性。

着陆TouchBase：理论的生命力在于回应时代。你提出的“3A理论”曾定义了高效供应链的标准。在今天强调可持续的背景下，这些早年成型的理论，在当下是否依然适用？

李效良：提出“3A理论”时，我研究了许多案例，总结出供应链必须跨越几个关键节点：适应性、协同性，以及敏捷性。这些原则源于实践，具有持久的生命力。

2004年我在《哈佛商业评论》发表相关文章，不少企业借此改良供应链。即便过去近二十年，仍有人问我是否有新理论替代它，我认为“3A理论”至今依然适用，只是内涵有所演变。理论不是僵化的教条，而是生长的有机体。

例如敏捷性。当年我举的例子是，如果某款衣服畅销，企业能在一周内增产。而近几年中国企业有大量成功案例，不仅生产速度快，更关键的是设计与数据的协同。敏捷已不仅是生产环节的快速，而是整个供应链从头到尾的敏捷——今天早上设计出来，下午就能上线销售。这是一种全链路的敏捷，技术让理念插上了翅膀。

第二是适应性。二十年前，企业要适应中国市场经济的崛起；如今，则要应对关税、技术壁垒等更复杂的环境变化。全球80亿人口需要共同面对经济体系的演变，适应力是企业生存的底色。

第三是协同。我们一直强调协同，不能只追求自身盈利。如果一方占尽便宜，另一方承担成本，即使我不计较回报，这种合作也难以持久。协同不仅是买卖双方之间的协调，如今已扩展至全球范围。比如在桂林设厂，就不能破坏当地环境，而应尽力为当地做出贡献。这是一种从商业逻辑到生态逻辑的升华。因此，协同已不仅是商业合作，而是整个生态系统的协调。它要求我们跳出交易思维，进入共生思维。

十如可持续发展园林，施工后废石留在园区成为景观

着陆TouchBase：你不仅是学者、院长，也参与了许多公益项目。如何通过可持续的供应链，让更广泛的人群受益？

李效良：这一切的起点，要追溯到多年前我与雀巢的合作经历。当时让我深感震撼的是，这家跨国企业竟如此重视偏远农村孩子的教育问题。从纯粹的商业逻辑看，这本不属于他们的职责范畴——但雀巢却清醒地认识到：如果农村儿童得不到良好教育，农业劳动力素质就会下降，最终影响原料供应的稳定性，甚至导致整个供应链断裂。这是一种极具远见的责任意识。

后来与星巴克合作时，我又听到了另一个让人唏嘘的故事。优质咖啡豆大多来自中美洲、印尼和东非的山区小农。然而，咖啡市场价格波动剧烈，丰产之年反而价格暴跌，农民辛苦一年却收入微薄；一旦连续两三年歉收，便可能彻底破产。走投无路之下，有些人被迫放弃咖啡种植，转而改种利润更高但违法的大麻以维持生计。

这让我深刻意识到，在新兴市场的供应链建设中，短期逐利毫无意义，我们必须关注长期的社会稳定与人的发展。不仅要确保农民获得合理报酬，更要帮助他们抵御家庭经济风险，建立抗压能力。

那时候我开始思考：作为一名拥有多年物流与供应链研究背景的人，我是否也能用专业所长，去改变一些现实？于是，我走进非洲多个偏远地区，亲眼目睹那里缺医少药、交通闭塞的困境。药品常常堆积在城市仓库，却无法送达需要它的村民手中。我尝试运用供应链优化模型，重构运输网络，打通“最后一公里”，让救命药能够穿越泥泞山路，抵达最需要的人手中。

着陆TouchBase：这引出一个有趣的问题。十如对话已举办十二届，它似乎与传统学术论坛或行业峰会不同。是如何塑造它的气质的？

李效良：的确，“十如对话”走的是一条不一样的路。早些年，它更像是一个志同道合者的聚会——大家带着各自的经验来分享，互相启发，那种氛围很纯粹。疫情之后，我们开始反思：仅仅分享够吗？能不能让参会者带走更多？能不能让他们回去后，能把这些思想传递给同事、朋友，乃至整个企业、组织或者社区？

我们曾与建筑师共同探讨：如何通过巧妙设计实现建筑的自然采光与通风？这不仅关乎节能降耗，更直接影响居住者的身心健康。一间充满阳光的厂房，能让员工减少疲劳、提升专注力；一场关于医院管理的分享，则让我们意识到，医疗服务中的“病人关怀”理念，其实完全可以移植到生产环境中——把员工当作“客户”来服务，用心倾听他们的需求。

几年前，当看到越来越多的年轻人陷入抑郁与迷茫时，内心深受触动。于是，我们邀请来自全国各地高校与中学的学生代表前来交流，试图寻找能点燃他们眼中光芒的方式，也曾邀请来多位中小学校长，分享他们在素质教育、心理健康教育方面的实践经验。

我们的探索早已超越传统制造业的范畴，逐步延伸至医疗健康、基础教育、绿色投资等多个领域。

李效良在主持2025十如对话“CEO视角”环节

着陆TouchBase：既然十如对话已经超越了传统行业的局限，触及社会系统的方方面面。您对十如研究院最大的期待是什么？希望它给世界留下什么？

李效良：我们目前还是一个机构，希望未来能发展成一个平台。平台的意义在于，合作的机构也各有所长，我们需要同心协力，共享理念，才能实现目标。

我希望十如研究院成为“思想的种子”。它可能无法直接改变整个行业，但如果通过我们的实践，能启发哪怕一小部分企业家、政策制定者和年轻人，让他们看到另一种可能性——即工业发展完全可以走一条与自然合作、与人共赢的道路——那么这些种子就会在各自的环境里发芽、生长。最终，改变的发生不是靠一个十如，而是靠无数个被十如理念影响的行动者。

撰文 | 黄葳

编辑 | 国佳佳

排版 | 梁思怡

题图来源 | 十如 integral

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