批判性思维：西贝困境背后的因素及启示（一）西贝困境的主要因素

近日，西贝老板与网络大V之间的“口水战”又引发热议，人民日报也亲自下场进行评论。

从“筋斗云”的文章来看，提出 “深层次的思考不应该缺席”，这个观点非常好。但是，从文章全文来看，从“为何一条社交媒体发文就能让一家经营38年、拥有数百家门店的陷入发展困境？”这个问题出发，其观点值得商榷。

文章批评了“前互联网时代思维”、网络平台“起哄架秧子”制造热点两种现象，对困境的深层次原因归结于两个当事人、平台、企业轻视消费者意见等因素，着重分析的是“当下舆论环境的问题”。

我们不禁要问：真的是“一条社交媒体发文就能让一家经营38年、拥有数百家门店的陷入发展困境”吗？

从本文开始，老头将基于网络信息及自己的粗浅认知，从以下三个方面分析：

西贝困境的主要因素分析

罗永浩吐槽后西贝做错了什么

西贝现象给餐饮企业有什么启示

西贝困境有哪些主要因素？

西贝陷入困境是多重因素叠加的结果，并非罗永浩一个吐槽能带来的，包括行业共性因素（宏观经济状况、餐饮行业困境）与企业自身因素等。

1.餐饮行业整体面临困境

从大环境来看，消费降级与价格内卷是当前社会的普遍现象。在经济大环境下，餐饮行业面临着整体性困境。罗永浩的吐槽仅仅只是“压垮骆驼的最后一根稻草”，而非关键因素，更非根本原因。

2025年，中国餐饮业普遍面临着“三座大山”（人工、房租、食材），成本持续攀升，叠加消费疲软与竞争内卷，行业利润率被大幅压缩。

消费收缩与价格内卷：越来越多的消费者开始精打细算，支出趋于谨慎，再加上餐饮行业严重的“价格内卷”，有统计数据显示，客单价跌回10年前水平。比如，美团数据显示堂食客单价已接近2015年水准。

与此同时，高性价比的选择增多，品牌溢价空间被严重压缩。

刚性成本：租金、人力成本持续保持在高位，特别是西贝这类选址核心商圈、主打家庭正餐的“高溢价模式”面临巨大压力。统计数据显示，行业平均门店存续周期降至15个月左右，闭店率创历史新高。

消费者信任：源于“食品安全”的社会高关注度，消费者对于“预制菜”普遍敏感，对“价值对等”的要求不断提高。西贝“被吐槽”之所以引发广泛共鸣，正是因为它触碰了餐饮行业性的这根敏感神经。

2.西贝自身经营战略存在问题

价格策略与消费者的价值评估存在冲突。

价格虚高：21元的“古法戗面馒头”、3.9元的小包子等等，远超同类餐厅定价；

性价比失衡：消费者支付较高的正餐价格（166元/人），期待的是相应现场炒菜的体验价值。当消费者知晓其菜品为“预制”时，心理上便产生了“不值得”。而西贝的辩解（强调“国家定义的非预制菜”）无法消除消费者的内心反感。

过度依赖中央厨房的商业模式也造成消费者的不信任。

后厨空心化：门店厨师从8人减至4人，现场烹饪环节的表现多为“加热装盘”，与高端餐饮的形象严重不符，失去核心竞争力；

技术依赖：急冻西兰花、转基因大豆油等细节暴露出来的问题，与社会公众心目中的“高品质”不相符。尽管西贝否认使用预制菜，但消费者“高价现做”的心理预期与实际生产工艺（如中央厨房预加工）存在落差。

面对舆论时的应对失误，成为西贝困境的关键催化剂。

9月10日“吐槽事件”引发热议后，创始人初期采取“硬刚”的做法，12月时公开认错，近期再度“喊冤”，这一系列的情绪化反应，把商业的技术性讨论变成了一场情绪对抗，严重损害其品牌形象。

特别是西贝“开放后厨”的直播反而暴露出更多问题。其初衷或是为了自证清白，但事与愿违，顾客进入后厨却发现了更多的不利证据，比如冷冻西兰花、预制调料包、椒麻鸡、海鲈鱼、半成品牛大骨、转基因大豆油等等，反而“实锤”了“预制菜”和食品安全等问题。

面对顾客发现的“证据”，西贝当时的回应和表态，进一步引发了更多争议。

用“国家定义”进行辩解：西贝强调其使用的并非“预制菜”，而是“冷冻蔬菜”或“餐饮半成品”，符合中央厨房复热的正常流程。然而，这种专业定义与消费者基于“现炒现制”的朴素认知完全脱节，被视为“诡辩”。

质疑发现者的动机：创始人贾国龙曾暗示，能进入后厨并精准拍照的“不是普通顾客”而是故意“找碴”。这种态度将舆论质疑引向“动机论”，激化了对抗情绪，让品牌站在了消费者的对立面。

继续悲情与喊冤姿态：将整个事件定义为“被黑舆论攻击”，反复强调“被污蔑”。这种叙事未能回应消费者的核心质疑：为什么付现制的钱，吃的却是复热产品？

以上行为也使得其致歉信“顾客虐我千百遍”被群嘲而引发二次舆情。

3.罗永浩事件后西贝采取的措施（2025.9-2026.1）

9月中旬：为了消除“预制菜”标签，推出了多项整改措施，如儿童餐、椒麻鸡等核心菜品改为门店现制，未查询到其成本投入。

9月24日：为了引流，发放100元无门槛代金券，累计约超过3亿元；

10月起：为了提高客流量，推出“降价+补贴”的活动，在菜品平均降价20%的同时，推出“满50返50”活动；

9-10月：为了稳定员工团队，给一线员工普遍涨薪（300-800元/月津贴），致使企业人力成本增加超3%；

12月：为了重建信任进行战略调整，学习胖东来模式，承诺“打明牌”。

因为措施近乎无效，2026年1月，西贝宣布将关闭102家门店（占比30%）。

降价和发券仅停留在价格竞争层面，最终导致反噬。发放3亿元代金券虽短期拉动客流，但客单价从92元降至75元，形成“有券有客、无券无客”的恶性循环。

（图片来自网络）

4.小结

西贝的快速扩张严重依赖购物中心的中小型标准化门店，面对当前经济大环境，叠加客流分流，导致其经营模式难以为继。此次关闭的102家门店中，上海、北京、深圳等核心城市占比超60%，印证了其门店模式与现实的消费状况可能存在严重脱节。

如果只感到委屈而没有反思，问题永远无法解决

未完待续……