营造工程设计行业健康发展生态系统势在必行

当前，工程设计企业大力推行工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制等模式（以下统称“新模式”）的改革或转型升级，旨在实现我国基本建设管理体制改革的历史性突破，以及勘察设计咨询业发展方式的根本性转变，但这些模式在实施过程中均出现了一些瓶颈，本文从健康发展所需生态的角度与大家作交流和探讨，以飨读者。

生态环境的科学维度

通常，人们所说的生态环境由感官印象而来，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉。从科学维度来讲，包括非生物因素和生物因素。其中，非生物因素包括气候、地形、土壤、水质、空气成分；生物因素包括生产者、消费者、分解者，以及由它们构成的食物链/食物网。生态过程包括能量流动、物质循环。

工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制作为新模式，其顺利实施也可以参照上述非生物因素和生物因素，找出新模式中“生产者”所对应的自身、“消费者”所对应的业主、“分解者”所对应的各类分包，以及上下游全生命周期对应的“食物链”。这就需要设计企业和设计人员自身能力的提升以及企业加快转型，同时还需要各方面的支持和协同，新模式才能有效实施并展示其生命力。

自2019年12月23日住房城乡建设部、国家发展改革委颁布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）后，由于其要求设计和施工双资质，市场出现变数，不少设计企业出现了一定程度的观望和停滞，更主要的是工程总承包需要设计企业和设计人员在项目中的角色从做好项目“龙头”为主，转换为项目的“主导”，这种转变不是一蹴而就，实施结果也就分化不同。以装备和流程工艺为主的工业类设计企业，利用自身专有知识产权和技术创新，能精准控制项目造价和费用，在项目实施中体现出权威性，这在国内外都有成功案例且已接轨国际。房建市政类企业则发展缓慢，设计虽然是项目的“龙头”，但项目费用绝大部分被施工企业控制，设备采购也大多数被业主所控制，加上需要设计、施工双资质的难度，设计企业主导的项目管理能力和控制力度有限；即使是以施工为主导进行项目实施，由于其自身设计力量薄弱，往往面临项目费用超概问题，成功案例较少。在房建和市政设计企业中推行这种模式有明显停滞不前的现象，即使是比较成功的实施案例，大多也是急、难的项目，项目虽然如期建成且体现了工程总承包模式的设计主导、节约投资、缩短工期和保证质量等优势，但项目立项、审批、造价审计、结算支付流程严重滞后，又带来了被后补流程制约而影响合同履约的推广新问题。因此，各地推进或推广的支持力度各不相同，有些地区至今没有出台相应的政策和措施，有些地区甚至又退回到之前的项目设计、建造独立模式。

全过程工程咨询项目实施中，许多设计企业面临招采和造价的瓶颈，仍然是单纯的设计配角。在市场行情疲软情况下，设计企业要实现项目一体化全生命周期的全过程工程咨询服务，缺乏加强后期工程建设服务的组织机构和人员的动力，大多数设计企业还不能形成整个全过程工程咨询服务的链条。

建筑师负责制已推出数年，不少地区推出实施的项目不多，推进力度不大。作为项目的负责人，项目责任注册建筑师需要负责工程建设后期服务还面临一些需要解决的问题。一方面，有影响力、有权威性的建筑师的工作重点放在设计方案上，而轻在后期的具体实施管理和现场蹲点等工作，缺位会影响模式的运用；另一方面，进入后期工程设计阶段的建筑师，大多不是方案设计阶段的负责人，虽然在管理上能弥补后期管理的缺陷，但在整体项目实施上又缺乏影响力和权威性。

出现上述问题，是因为新模式下设计企业自身的优劣势与施工企业、政策等之间有着深度的平衡关联，且在“出现问题–解决问题–出现新问题”中不断往复循环。工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制是国际通用做法，在实施过程中出现问题是正常现象，难的是怎样在过程中及时面对、克服和解决项目实施生态环境中出现的“生产者”自身、“消费者”业主、“分解者”各类施工和分包、“食物链”中政府和各类相关方的这些问题并满足项目的期望。

工程设计新模式生态内部核心支撑体系

从工程设计企业实施新模式的生态内部核心支撑体系来看，工程设计企业在实施工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制等综合型业务时，其内部生态核心支撑体系需系统化重构，以支撑从“单一设计”向“集成化、全过程服务”的转型，主要关键核心支撑体系如下：

集成化组织与管理体系

矩阵式组织架构。创新与自我发展机制，打破专业部门壁垒，组建跨专业的项目管理中心、全过程咨询事业部等，设立“项目管理办公室（PMO）”来统筹资源，强化设计、采购、施工的协同。打破专业壁垒，促进建筑、结构、机电等各专业间的无缝协同。采用业主、设计、施工、运营方早期就参与的合作模式，实现集成项目交付，实现项目全生命周期价值最大化。

权责与授权体系。明确建筑师、项目经理在成本、质量、进度方面的决策权与责任边界。建立分级授权机制，提升响应速度。

在实践过程中，需要完善企业的组织架构和相应的管理制度，缺什么就增加什么，具体可参见《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358–2017）和《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326–2017），以形成内部能支撑起项目实施、管理和控制的基础条件，并建立相应的管理体系，使之既能实施新模式，又能对项目风险进行有效把控。

全过程技术与管理能力体系

前端策划与融合设计能力。增强策划咨询、可行性研究、设计优化与造价控制的联动，推行“限额设计”和“价值工程”，实现技术经济一体化。

采购与供应链管理能力。建立供应商库、制定采购标准，实现设计–采购–施工的闭环控制，应用BIM进行设备材料协同选型与模拟。

施工协同与过程管控能力。派驻现场设计代表，建立设计变更快速响应机制，应用数字化工具（如BIM+智慧工地）进行进度、质量、安全等监控。

用系统化设计思维，普及以用户/环境为中心的设计思维，强调需求分析、原型迭代和用户体验。在持续创新上，鼓励技术、材料和工艺的创新，并容忍在可控范围内的试错。建立有效的知识库和案例库，实现经验的沉淀、分享与复用。

数字化协同平台

一体化信息平台。集成BIM、项目管理、协同设计、造价管理等系统，实现数据互通，利用云端协作工具支持跨地域、多参与方协同。

知识管理与数据库。积累项目案例、成本数据库、技术标准库，支撑决策与创新。

复合型人才团队建设

核心角色培养。培养兼具技术、经济、法律、管理能力的“项目经理”和“责任建筑师”，建立“设计–管理”双通道晋升机制。

跨专业培训体系。开展项目合同管理、风险控制、供应链管理等专题培训，通过项目实战培养复合型团队。

风险管理与合规体系

全过程风险管控。建立覆盖投融资、合同、技术、安全的全流程风控清单，制定应急预案（如价格波动、工程变更、争议处理）。

法律与合规支持。设立法律顾问团队，制定标准化合同范本（如新模式三类合同、联合体协议），加强知识产权保护与数据安全管理。

资源整合与生态合作

战略合作网络。与施工企业、设备厂商、金融机构等形成长期伙伴关系，通过联合体、分包等方式补足自身短板。

内部资源池建设。建立专家库、外部顾问团队，灵活支撑项目需求。

企业文化与激励机制

服务文化转型。推动从“技术导向”到“客户价值导向”的文化变革，倡导跨部门协作、主动担责的文化。

激励与考核机制。建立与项目利润、客户满意度挂钩的绩效体系，设置“全过程服务创新奖”等专项激励。

标准化与持续改进体系

开发新模式工作手册、全过程咨询交付标准、建筑师负责制操作指南，通过复盘机制优化流程，形成PDCA循环。

上述体系相互联动，形成“前端策划–设计融合–资源整合–过程管控–数字赋能”的闭环。其成功的关键在于顶层设计管理层需推动组织变革与文化重塑、技术赋能以数字化打通全过程数据流、生态思维通过内部能力建设与外部合作弥补短板。设计企业需构建“以客户为中心、以数据为驱动、以集成管理为核心”的生态体系，才能在新业务模式下实现可持续竞争力。

工程设计新模式生态外部环境与驱动因素

在生态系统中，外部环境与驱动因素一般是指“阳光、空气与水”，是工程设计企业新模式自身发展的外部环境和驱动力，包括如下几点：

政策法规与标准体系

清晰合理的法规。稳定、透明且鼓励创新的行业政策和建筑法规是重要的环境驱动因素。例如，普遍存在项目审批（包括变更审批）滞后，影响到项目实施过程中的正常审计，即使已有过程审计，但在最终完成时往往还要从头进行审计，导致新模式下工程项目按照合同和协议书的条款进行结算往往超出合同时间，合同履约困难；新模式实施中，以设计、咨询或施工企业牵头的不少项目并没有让业主或政府相关部门看到其所体现的优越性，导致有些地区政策的支持力度不及预期。因此，新模式的推广和推进是个双向奔赴的过程，需要实施企业全力以赴，积极有为，以增强有关部门改革和完善的信心，从而为实施企业提供快捷或一站式的集成服务，使各类示范合同文本的条款得以落实到位。

先进的标准规范。制定与国际接轨又符合国情的强制性标准与指导性规范，并及时更新。

严格的质量监管。独立的第三方审查和监管机制，是确保工程安全和质量的底线。项目实施中应欢迎第三方审查和监管，实践证明，第三方的审查和监管有利于发现问题和改进并促进项目的实施和整体项目管理水平的提高，也有利于将项目实施过程中产生的问题反馈给相关政府部门，以不断对新模式的配套政策进行完善。

市场与经济环境

健康的竞争秩序。反对低价恶性竞争，建立以质量、创新和信誉为核心的健康市场环境。

合理的价值认同。业主和社会认可工程设计企业工作的价值，提供与智力投入相匹配的设计费用。

稳定的投资与需求。持续稳定的基础设施和建筑市场投资，为行业提供发展空间。

技术与社会环境

技术赋能。广泛采用BIM、云计算、物联网、人工智能和自动化等先进技术，提升设计效率与质量。

公众参与和社会监督。公众对工程项目的环保、安全和社会影响有知情权和参与渠道，形成良性监督。

跨界融合。与数据科学、环境科学、社会科学等领域深度融合，拓展工程设计的边界。

工程设计新模式生态核心价值与导向

核心价值与导向，在生态系统中一般指的“光合作用与能量来源”，是工程设计新模式自身发展决定生态系统能否“健康发展”的灵魂所在，包括如下几点：

安全、可靠与韧性

将项目安全性和可靠性置于首位，设计能够抵御自然灾害和突发事件（如地震、洪水、火灾）。设计的优化不应以降低项目的安全性为代价，应体现在运用现代化工具和技术基础上，形成新的技术和设计的改进。

可持续性与环保

绿色低碳设计。全生命周期内节能减排，优先使用环保材料，追求“双碳”目标。

项目生态和谐。最大限度地减少对自然环境的破坏，并努力实现与生态系统的融合与修复。

经济性与全生命周期价值

不仅关注初始建设成本，更注重项目的运营、维护和最终处置的全生命周期成本，追求长期经济效益。

以人为本与用户体验

设计服务于人，关注人的健康、舒适、便捷和情感需求，创造高品质的空间体验。

美学与文化传承

工程设计是技术与艺术的结合，应创造具有时代特色、尊重地域文化的建筑与景观。

工程设计新模式生态良性循环与自我进化机制

良性循环与自我进化机制，在生态系统中一般指“新陈代谢与物种进化”，是工程设计新模式自身健康发展所必须具备的自我更新和进化能力，一般包括如下几点：

开放与交流：积极开展国际国内的交流与合作，吸收全球最佳实践，完成自我的完善提升和转型。

反馈与优化：建立从施工、运营回溯到设计的反馈机制，形成“设计–验证–优化”的闭环，养成“我中有你、你中有我”的良好职业素养，促进与施工的深度融合，不断完善新模式的应用场景。

风险共担与利益共享：将新模式项目参与方的各类资质与所承担的责任挂钩，建立合理的合同条款、责任与保险机制，让各方利益与项目最终成果绑定，共同承担风险、分享收益。

行业自律与声誉机制：发挥各地设计行业协会作用，制定针对性强的行业准则，维护职业操守，并通过声誉市场淘汰劣质行为者，用成功实践和良好信誉赢得市场和各级政府的支持。

结语

工程设计行业的发展，需要健康的生态系统，包括内部支撑、外部环境、核心价值和进化机制四个层面。不管是推行工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制等新模式，还是聚焦绿色低碳、数字化（AI）等专精特新，开展项目管理、咨询，转型工程公司等，要做大做强，都离不开设计企业发展生长的生态系统。一个健康发展的工程设计生态本质上是一个正向循环的复杂自适应系统。对内，依靠优秀的人才、创新的方法和协同的文化；对外，依赖良好的政策、健康的市场和先进的技术。其核心在于始终坚守安全、可持续、以人为本的价值导向，其动力来源于不断地自我反思、学习进化与良性竞争。当这些要素协同作用时，工程设计行业不仅能产出期待的工程作品，更能为社会的可持续发展提供坚实可靠的基石。（本文作者：陈祖雄）

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.建设项目工程总承包管理规范:GB/T50358-2017[S].北京:中国建筑工业出版社,2017.

[2]中华人民共和国住房和城乡建设部.建设工程项目管理规范:GB/T50326-2017[S].北京:中国建筑工业出版社,2017.

[3]陈祖雄.新形势下设计企业如何强化“龙头”作用探析[J].中国勘察设计,2024,(12):71-74.

[4]陈祖雄.设计在工程建设项目中的主导作用探讨[J].中国勘察设计,2025,(03):73-77.

[5]陈祖雄.建设项目工程设计牵头方的相关方管理探讨[J].中国勘察设计,2023,(11):22-25.

来源：《中国勘察设计》杂志