从“听令打仗”到“自主经营”，200亿＋郎酒的组织手术刀

文|欧阳千里 酒水行业研究者

（ID：qianlizhiku）

明者因时而变，知者随事而制，语出《盐铁论》。

马年开年，郎酒打响酒业营销体系变革的第一枪，使用“因时而变，随事而制”来概括特别熨帖。

2月26日，农历初十，郎酒集团召开管理层会议，郎酒集团董事长汪俊林发表主题为“思想升级 破局前行”的讲话，郎酒股份公司总经理汪博炜宣布营销体系组织结构调整方案和人事任命。

外行看热闹，内行看门道。郎酒将原来的事业部、电商KA部、国际业务部等升级为5个销售公司，设立10个销售区域，任命新公司负责人之余，并给10个销售区域安排总公司分管领导和设立区域负责人，足见“改革力度之大”。

近年来，伴随着经济波动、政策变化、行业调整等外部因素的影响，叠加人均饮酒频次、人均饮酒量、适龄饮酒人口等下滑，使得多数酒企业绩下降甚至腰斩。

反观郎酒，在此背景下，2025年如期完成既定生产经营目标，经销商出货量实现微增长，于市场而言“难能可贵”；2026年1月出货创历史新高、单日最高出货2.7亿元，取得开门红，成为酒业“好声音”。事实上，成绩的取得并非客观的“等”，而是主观的“拼”。是“挤压增长”战略的指引，是“再向前推进1公里”战术的执行，郎酒人携手近二十万合作伙伴与客户，在半个月内通过近500场联谊会深入全国近300个区县深耕而来。

如今，郎酒启动营销体系变革，让听得见炮声的人来决策，为组织运行提速，通过“以快打慢”“以多打少”“以新打旧”等方式，实现“强壮、稳健、挤压增长”的目标。事业部制助力郎酒完成从100亿到200亿的历史使命，它值得被尊重和铭记；公司制开启200亿+新时期“更专业、更敏捷、更强壮、更稳健”的进化之路，它值得被期待和验证。

依我来看，伴随着决策权下放，矩阵化管理，龙马郎走上台前，郎酒的稳增长再次成为确定性的事情。

向更高效出发，事业部升级公司运行

十年之前，酒业处于扩容式增长阶段，市场的逻辑是“做大蛋糕”。郎酒通过“事业部制”实现统一战略、高效执行顺利完成规模扩张，从百亿郎酒成长为两百亿郎酒。当前，酒业进入深度调整期，挤压式增长成为常态，市场的逻辑是“分蛋糕”。郎酒将“事业部制”升级为“公司制”，实现组织的快速响应、精准决策以满足市场的变化，即渠道场景、客户需求的多元化、碎片化。

恰如郎酒集团董事长汪俊林所言“思想升级”，变革首先是认知的升级，市场决策“慢”存在风险，“快”才是生存之道。在“准公司”运行一年之后（2025年2月实行），团队适应更自主的运营模式、组织逐步理顺权责边界、市场提前检验改革成效，从“准公司制”升级为“公司制”，类似于“试验田”成功后的“推广田”，一切“顺其自然”“水到渠成”。正如郎酒股份公司总经理汪博炜所言，郎酒的每一步变革都是“谋定而后动”。

如今，郎酒营销体系实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。变革之后，意味着每个公司自主经营、自负盈亏的独立个体，比如青花郎将自主决定市场投入，红花郎灵活调整宴席政策，龙马郎独立制定渠道政策，其将齐头并进快速成长为各个池塘里面的大鱼。

总结为一句话，向更高效出发，是让组织跑得更快。

打破谷仓效应，一盘棋保障条块融合

何谓“谷仓效应”，是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。

反观郎酒的事业部制，在郎酒逐步做大的过程中容易出现“谷仓效应”，各个事业部各管一摊、互不干涉，但在区域市场或许会出现资源浪费甚至内部消耗。而今，郎酒的公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式（5个销售公司+10个销售区域，由四川郎酒股份有限公司统筹管理）将打破“谷仓效应”，分权的同时保障协同，专业化的同时实现一体化。

细分来看，“条”是青花郎、红花郎、龙马郎等5个销售公司，负责品牌定位、产品策略、市场推广等专业工作，实现让专业的人做专业的事情；“块”是河南、广东、山东等10个销售区域，负责渠道整合、终端服务、资源调配等协同工作，再加上公司分管领导的赋能，核心销售区域市场形成一盘棋、拧成一股绳。由此可见，条块融合的矩阵模式，既保证品牌战略的一致性，又避免不同品牌在同一区域的“碰撞”。

浓缩为一句话，打破谷仓效应，是让协同变得更强。

提速第二曲线，龙马郎站上全新起点

从五个公司的名字来看，再结合青花郎、红花郎的业绩，龙马郎公司的设立最具战略想象力。它不仅仅关乎郎酒兼香，更标志着郎酒“两香双优”战略的真正落地。青花郎、红花郎是酱香，是郎酒基本盘，龙马郎是兼香，是郎酒第二增长曲线，如今拥有了与酱香同等重要的战略优先级。

回看过往，在郎酒100亿爬坡200亿的“1+6”时期，兼香是郎酒重要组成部分。变革之后的200亿+的“5+10”时期，龙马郎成为与青花郎、红花郎平起平坐的公司，标志着兼香业务“百尺竿头，更进一步”。

回溯兼香的发展历程，可以看到其对郎酒的重要性与日俱增。2023年，郎酒确立百亿兼香战略，提出“酱香高端、兼香领先、两香双优”；2024年，郎酒成立兼香事业部，整合龙马郎、顺品郎等兼香业务资源；2025年，龙马郎正式上市，定位兼香旗舰产品，同年兼香宴席同比增长48%；2026年，泸州龙马郎销售有限公司成立。

一年一进步，龙马郎来了。郎酒用三年的时间，完成兼香战略的“战略提出→组织整合→产品落地→公司独立”的闭环。值得关注的是，兼香是龙马郎公司，而非其它或兼香公司，足见龙马郎的战略地位，郎酒视其为兼香品类的“超级符号”，等同于青花郎代表酱香。有消息显示，龙马酒庄将于2026年开门迎客，届时龙马郎将迎来新一轮的增长。

概括为一句话，提速第二曲线，是让未来走得更远。

后记

市场在变，消费在变，竞争在变，唯有变化是不变。郎酒用一场深刻的组织变革，回应了时代之变。酒企如何穿越经济、行业、自身等周期，组织能力将成为核心竞争力。2026年，郎酒用“因时而变、随事而制”的答案率先交卷，其中，龙马郎是答卷中浓墨重彩的一笔。