国米首席营收官里奇全维度发声：新球场、全球化与俱乐部未来规划

里奇：“别再提什么成本削减了，我们与橡树资本要做的事——前十目标、新球场、商业合作，我一次性全说透”

新球场、赞助商、未来发展及更多核心议题：这位蓝黑军团高管详解国际米兰的发展路线，以及这支冠军之师的未来规划

新球场、投资布局、国际米兰的未来走向，话题远不止于此。蓝黑俱乐部首席营收官乔治奥·里奇，在接受《米兰体育报》的长篇深度专访时，谈及了诸多核心议题，也对自己上任一年多以来的工作，完成了首次复盘总结。

“整体成果非常出色。我回到了这个本就熟悉的环境，却发现它已经发生了翻天覆地的变化。这里有着宏大的发展前景、远大的竞技抱负，还有一家实力雄厚、思路极其清晰、立志推动俱乐部持续成长的母公司。我上任时恰逢赛季初，尽管那个赛季最终未能斩获竞技层面的冠军奖杯，却具备极高的战略价值——整一年的征程直至欧冠决赛，让国际米兰站上了当下我们所能触及的最高全球舞台，也就是欧冠联赛的赛场。而世俱杯的参赛经历，也让我们得以在美国这一战略市场，完成了品牌落地与商业活动布局的整体规划。我很荣幸能在这家已经占据意大利国内市场领先地位的商业化实体中工作，也正因如此，我们同样肩负着将意大利足球推向欧洲乃至全球舞台的重任。”接受马尔科·伊亚里亚专访的里奇，如此开场说道。

国际米兰发生了哪些变化？

“疫情过后，年复一年，俱乐部凭借稳定的管理层与持续稳定的成绩不断发展，从自身最具提升空间的领域出发，实现了稳步成长。最核心的一点是，我们必须清醒地认识到，对于国际米兰这样的顶级足球俱乐部而言，放眼全球绝非一时兴起的噱头，而是必须履行的责任：这是保障俱乐部可持续发展、持续推动商业良性循环的唯一路径。这也是我目前投入最多精力的方向。我们必须守护好本土球迷群体，守护好与国内市场球迷之间的深厚联结。但与此同时，我们也绝不能忽视全球化的发展趋势。”

新球场

球场与本土近地球迷的联结息息相关。在等待新球场落成的过程中，你们对老圣西罗球场做了哪些运营优化？ “我们落地了一系列举措，充分挖掘现有场馆资产的商业价值。剔除赛季表现有所波动的欧战赛事收入，我们交出了一份极为亮眼的成绩单：场均观众人数达到7.2万人次，相关收入达到1亿欧元。”

你们上调了球票与季票的价格……

“这件事远比表面看上去复杂。一方面，我们借助技术工具优化了余票管理，尽可能实现上座率的最大化；另一方面，我们推出了灵活的票务方案，根据不同的时间节点与使用场景，提供不同的票价与套餐组合，这和所有娱乐、旅游行业的服务逻辑是一致的。此外，我们还将票务系统与会员体系进行了打通：短短几个月内，我们这个提供专属福利与专属体验的平台，注册会员数就接近50万。这些工作，都让我们对新球场的运营充满信心。”

有预测显示，新圣西罗球场落成后，球场相关收入几乎会实现翻倍，这也将成为俱乐部发展规划的核心推动力。

“新场馆带来的业务增长，主要来自于配套服务相关区域的升级。很显然，全新的场馆会全面提升观众的观赛体验，餐厅、商店、博物馆等配套设施面向所有观众开放，但核心的增长来源，还是高端观赛区域的扩容——高端区域的容量占比，将从目前的3%-4%提升至15%。在这座总容量7万余个座位的场馆中，将有超过1万个座位划归于高端款待席位专区。营收的增长，也将来自于球场冠名权的商业开发。”

国际市场布局

在国际市场层面，你们正在推进哪些布局？

“12年前，全球体育IP的企业价值与品牌价值榜单前三中，有三家足球俱乐部。而如今，要找到排名最靠前的足球俱乐部，你得翻到第20位。很显然，体育产业已经发生了极其深刻的变革。部分体育生态的发展表现远超其他项目，形成了巨大的差距：既有北美体育联赛与欧洲足球联赛之间的差距，也有英超联赛与其他欧洲联赛之间的差距。如今已经形成了两层分化：一层是不同体育项目之间的分化，另一层则是足球项目内部的分化。”

这是大背景。那国际米兰的应对策略是什么？

“我们必须聚焦于自身的发展规划，同时也十分清楚，欧冠联赛带来的曝光度，是我们发展的核心牵引力。本赛季我们的欧冠征程早早结束，但最核心的事情，是保持欧冠赛场的持续亮相：连续稳定晋级欧冠正赛，远比单赛季闯入决赛更为重要。我们拥有一个极具影响力的品牌，必须以此为抓手，守护好品牌独一无二的市场定位。以巴黎圣日耳曼为例，他们和我们一样，无法从本土市场获得巨大的流量加持。但国际米兰与巴黎圣日耳曼，在全球范围内拥有同等规模的受众群体。如果我们将自身的受众规模，与营收排名领先于我们的俱乐部相比，双方的差距微乎其微。这足以证明，市场对我们的关注度始终在线。”

给我们分享一些具体数据吧。

“在数字媒体领域，我们制定了明确的目标：通过优质内容吸引全球各地的球迷，同时我们也始终清楚，意大利是我们的核心基本盘。在全球范围内，我们的粉丝量自年初以来增长了5%，短短两个月就新增了近450万粉丝；而去年同期，我们的涨幅仅为0.9%。我们的数字平台粉丝总量，刚刚突破了大关。我们已经开始在YouTube平台加大投入，目前已经稳居行业前十，超越了拜仁、阿森纳、托特纳姆热刺，自1月以来涨幅达到55%。在美国市场，我们和斯派克·李合作的视频也取得了非常好的效果。另一大核心战略平台是TikTok，目前我们在该平台拥有1900万粉丝。”

为什么目前还没能将这些流量转化为营收？

“我们受制于一个核心短板：没有一个能每周触达远超意大利本土规模受众的顶级赛事舞台。这就是英超与意甲之间的核心差距。诚然，还有很多和球迷互动能力相关的指标，但在决定赞助合同价值时，首要考量的，永远是本土联赛的全球触达能力——因为只有本土联赛，才能为俱乐部带来高频、高强度的品牌曝光。此外还要考虑到，在欧冠赛事中，一家俱乐部只能在球衣上呈现三个品牌标识（主赞助商、技术赞助商、衣袖赞助商），外加训练服的赞助品牌，其余所有赞助合作都无法获得曝光。意甲联赛在本土市场的运营非常出色，但无法为我们提供足够广阔的国际受众平台。这也导致我们无法触达更高量级的赞助合同预算。”

赞助商与周边商品业务

聊聊赞助商的话题吧。目前招商工作进展如何？

“去年，凭借竞技层面的出色成绩，我们的招商收入创下了历史新高：球场运营与商业赞助两大核心营收板块，单板块收入首次双双突破1亿欧元大关。很显然，受多年期合作协议的影响，年度营收无法一直保持同等的百分比增速。我们一直在寻求的合作方，不仅要能带来资金投入，更要能成为和我们一同提升品牌联名价值的合作伙伴——我们与比亚迪、红牛、百威、可口可乐的合作，都是基于这一方向。本赛季是我们的业务巩固期，我们的核心目标，是将2024-25赛季实现的浮动营收，转化为固定的营收基本盘。剔除赛事成绩的影响，我们新签合同的营收增幅超过10%。”

2019年，国际米兰将周边商品业务收归自营，从耐克手中回购了相关权益。2025年6月，俱乐部又与范纳提克（Fanatics）签署了为期十年的全球合作协议，再次将相关业务外包。这一决策背后的原因是什么？

“包括周边商品在内的部分业务，越来越需要高度专业化的企业来运营，这类企业需要具备足够的产业实力，来承担仓储管理、柔性生产，甚至应对潜在的市场波动。我们不能被‘完全掌控业务’的执念所束缚：通过和范纳提克这样的合作方达成协同效应，我们依然可以保有业务的主导权。本赛季是合作的首个赛季，从下赛季开始，这一合作的价值将全面释放，因为打造产品系列、搭建分销渠道，都需要时间周期。尽管上赛季凭借第二颗星的加持，我们的周边业务已经创下了出色的成绩，但我们依然有信心，在今年交出持续增长的业绩数据。从7月开始，我们已经与耐克开启了全新的合作模式，携手打造了耐克ACG系列的生活方式产品线，这在足球领域是前所未有的创举。”

在你的工作中，前一年刚闯入欧冠决赛，次年就在欧冠附加赛中出局，这样的结果要如何应对？

“如果只靠短期的赛事热点做商业开发，本身就是错误的思路：真正有价值的，是你所讲述的品牌故事。我们谈论的，是一家在竞技层面始终保持稳定表现的俱乐部。本赛季的结果，本就是足球比赛的一部分。在商业层面，几乎已经锁定下赛季的欧冠参赛资格，远比单场赛事的结果重要得多。更重要的是，这次出局，并没有改变母公司的发展规划，俱乐部的发展愿景始终清晰明确。”

未来规划

关于俱乐部的未来，你还能和我们分享些什么？

“除了新球场之外，我们已经规划了约1亿欧元的专项投资，用于训练基地的升级改造。这一投入不仅能丰富俱乐部的固定资产，也能为商业合作带来更多助力。我们将持续在品牌建设上投入，提升俱乐部的国际影响力，重点聚焦北美市场，同时进一步巩固我们在中东、远东这些已经具备优势的市场的地位。母公司高度重视俱乐部的商业增长，已经批准了一系列针对品牌、数字媒体、内容创作的投资计划。根本不存在所谓的成本削减计划。此外，我们还将持续与意甲联赛深度协作，让我们的国际化布局获得更多支持，这其中就包括赛事的海外转播与开球时间的调整。”

展望未来，国际米兰能在国际足坛占据怎样的位置？

“我们必须牢牢跻身欧洲前十的行列，我们也清楚，目前有六家英超俱乐部排在我们身前。凭借未来数年的持续投入，尤其是新球场的落成，我们的核心目标是永久跻身全球营收前十的俱乐部行列。”

来源：fcinter1908