大量关店、利润腰斩...屈臣氏怎么不受欢迎了？

当全球零售一路高歌，屈臣氏中国却独自坠入寒冬。

近日，长江和记实业有限公司披露2025年度全年业绩，在全球经济动荡的情况下，交出了一份亮眼的全球答卷。财报数据显示，以屈臣氏集团为核心的零售板块，全年实现营收2092.67亿港元，同比大涨10.03%；核心盈利指标EBITDA（税息折旧及摊销前利润）攀升至182.38亿港元，增幅达11.24%。

但光鲜的全球增长背景下，内地市场却成了唯一的例外。

2025年，屈臣氏中国内地营收132.65亿港元，创下近十年来的新低；盈利端更遭遇断崖式暴跌，EBITDA仅剩1.22亿港元，相较2024年的4.67亿港元狂跌73.88%，近乎腰斩。更值得警惕的是，屈臣氏中国全年门店净缩减279家，是集团全球范围内关店规模最大的分部，线下网络持续收缩。

曾经为屈臣氏开疆拓土立下汗马功劳的内地市场，如今却沦为全球版图中最黯淡的一块拼图。从渠道王者到深陷困局，这家保健与美容零售巨头究竟为何在中国市场彻底失灵？

面对颓势，长和将屈臣氏内地市场失利归咎于“营商环境承压”“消费意愿低迷”，用宏观角度掩盖自身经营短板，事实上，自2022年以来，线下美妆零售行业整体面临渠道变革压力，这也是行业共性问题。

据国家统计局及灼识咨询数据，2022年国内线上化妆品市场规模首次反超线下，其中护肤品线上市场规模的复合年增长率超过了12%，而线下市场增速仅有1.6%，渠道格局迎来深刻转变。

竞争加剧的情况下，不少同行的选择是收缩或者退场。

例如2025年，万宁宣布关闭内地全部门店及线上商城，正式退出内地市场；莎莎国际于6月底关停内地所有线下门店，转向线上经营。同期，丝芙兰中国业绩持续承压，2024年净亏损6.46亿元，2025年上半年营收同比下滑、亏损进一步扩大，行业线下业态普遍面临转型与盈利压力。

线上渠道快速崛起改变了消费者购物习惯，也对线下实体零售形成冲击，倒逼屈臣氏等线下连锁巨头重新梳理人、货、场关系，盘活门店与会员资产。

相较于多数线下美妆同行，屈臣氏属于较早启动线上化布局的玩家。2020年之后，屈臣氏中国加速推进O+O全域运营策略，试图通过线上线下深度融合，重构传统零售模式。

例如具体举措方面，屈臣氏依托全国密集的门店网络，打造30分钟即时配送服务圈；同时借助线上内容种草、试用申领等玩法，助力合作品牌完成新品预热、品牌曝光等营销动作，试图打通全域消费链路。但这套转型策略落地到一线门店，反而衍生出诸多运营问题，甚至成为门店经营的额外负担。

此类矛盾在2024年初陈志豪、聂薇出任屈臣氏中国联席董事总经理、全力推进O+O转型后，愈发凸显。

在社交平台上，有屈臣氏店经理、MIT等现身说法，对门店及薪酬绩效指标的调整表示不满，有时为了应付城市经理的数据任务要求，不得不“作假”，例如将本应在门店现场线下自然消费的客户，转引流到线上进行成交，或是门店员工充当直播间水军、维持基础观看数据。叠加原有会员卡、跨境购、保健品等销售任务，一线员工KPI压力持续加剧。

在一线执行乱象凸显的同时，屈臣氏依托庞大会员体系打造的零售媒体业务OPTIMO，也未能发挥预期价值。该业务主打通过小程序、社群、企业微信等私域渠道，搭建品牌与消费者的连接链路，最终落地IP联名、营销活动等成交闭环，试图盘活会员数据资产。

这一模式并非无迹可寻，全球零售巨头沃尔玛旗下Walmart Connect，便是依托全域场景与消费数据打造的零售媒体平台，核心是将场景、会员数据资产商业化升级。

但这套模式落地屈臣氏后，效果大打折扣：一方面，淘天、抖音等主流线上平台拥有更大流量池与更精准的用户数据，在消费者触达、转化归因层面更具优势；另一方面，即便线上引流落地线下，最终成交仍依赖门店服务与体验，屈臣氏线下运营短板并未补齐。

截至2025年底，屈臣氏中国内地门店数量为3465家，较2024年同期有所下滑，门店总数与单店销售额双降，单店盈利水平远不及巅峰时期。

即便内地业绩承压，屈臣氏仍在持续优化线下网络，推进多线协同布局，试图扭转颓势，发挥毛细血管网络的最大作用。

门店策略层面，屈臣氏中国加速布局专为线上订单履约的小型“幕后店”（DarkStore），目前存量已接近400家，以此补齐即时配送短板，支撑O+O模式落地。

从门店区位布局来看，屈臣氏内地渠道下沉战略清晰。

据《美浪》不完全统计，屈臣氏北上广深一线城市门店近500家，二线城市合计约1400家，有近乎45%的门店布局在三线及以下低线城市；2025年新开门店中，低线城市占比达43%，与年度“新开500家门店近半落地低线市场”的规划相契合，下沉市场仍是其线下拓张的核心阵地。

针对一二线核心市场，屈臣氏则聚焦细分品类打造场景化体验，2025年下半年重点落地男士、儿童、大健康三大新消费场景，试图盘活存量门店客流、提升客单价。

围绕男性悦己消费趋势，屈臣氏在广州、上海等核心城市开设“型男装备补给站”，拓展全品类男士美妆个护，搭配轻量理容服务，带动区域门店男士品类销售双位数增长；针对精致育儿需求，打造儿童严选专区，搭配儿童彩妆服务与游乐区，实现儿童品类销量攀升；依托全民健康消费风口，落地大健康体验区域，推出线下专业咨询+线上AI健康管家服务，规划3年内健康品类销售增长3倍。

从战略布局来看，屈臣氏正以“下沉拓店+场景升级+履约提效”的组合拳寻求突破，试图围绕细分消费需求构建差异化壁垒。但要真正走出内地市场的长期困局，其仍需直面多维竞争挤压与核心能力滞后的现实挑战：

一方面，KKV、调色师等新型美妆集合店以更年轻化的空间设计、更强的可逛性与社交属性，持续分流年轻客群；另一方面，盒马、小象超市等商超依托强大供应链与即时零售体系，在高频刚需与就近履约上不断蚕食市场；与此同时，屈臣氏高毛利自营品牌长期存在产品力不足、迭代迟缓、创新乏力等短板，难以支撑盈利修复。

如何在业态创新、渠道效率与产品内核上实现真正突破，在存量竞争与围剿中重建核心竞争力，将是屈臣氏这类传统零售巨头穿越周期、实现转型必须回答的时代命题。