变量2026（下）当“祖训”失灵时

极氪9X上市发布会后的群访环节，极氪整车研究院院长徐云一度紧张得不敢看手机。

“一开始都不敢看后台订单数据。同事说数据跳得很快，我打开看板后，看着数字不断刷新，有点不敢相信。”徐云说。

上市13分钟，极氪9X大定锁单超过1万，“有一种中国豪华不是梦的感觉”。

2025年，极氪9X在50万元以上SUV市场市场份额达到了23.8%，今年前两个月更是扩大到了26.8%。极氪、华为问界、尊界，已经是豪华车市场不可忽视的力量。就在两周前，极氪8X预售，38分钟订单破万。毫无疑问，它会攻入奔驰GLC、宝马X3盘踞的5座豪华SUV市场，进一步吞噬传统豪华品牌的份额。

有人欢喜，就有人发愁。

过去10年来，中国车企不断击破大众、丰田在不同市场的统治，打破国际大厂建立的市场秩序，BBA只是中国品牌正在攻克的最后一个堡垒。2024年，奔驰、宝马、奥迪在中国市场全面转负。2025年，它们的跌幅进一步扩大，整体销量水平回到2017年。

这些表象背后，中国汽车的产业规则发生了深刻的变化。外资公司的组织机制、价值网络、价值观难以适应，于是出现了2017年以来漫长的整体性衰退。

旧世界的秩序已经被颠覆，旧世界的巨头有些在努力变革，有些已经躺平。今年初，奔驰、捷豹路虎相继对中国区第一负责人进行了调整。两家公司的共同之处是都遇到了销量下滑，都用外国人替代中国本土高管。外界的解读通常认为这是中国战略收缩的迹象。

除了头部的合资巨头，我最关注奥迪AUDI和FREELANDER。从战略上来说，远离旧体系的影响是走向成功的关键设计。

对中国汽车产业来说，智能电动汽车颠覆了由奔驰等欧美公司定义的世界汽车产业秩序，并在一定程度上形成了逆全球化趋势。AUDI和FREELANDER还意味着中国与世界链接、融入的一种路径。

“破坏不一定是坏事，但是破坏之后一定要重新建立新的结构，形成新的产业开放和融合状态。”博世中国一位高管说。

“一位客户下楼的时候，不经意跟夫人说起家里的车如何处理。送完他们我查了一下，那台宾利售价2000万。”极氪上海中心门店店长刘文亭说道。

去年9月上市的极氪9X收获了众多超豪华车用户。吉利汽车高级副总裁、极氪销售公司总经理林杰说，极氪9X用户群体有三个大的人群，第一类是豪华品牌产品的资深用户，第二类是极氪001、009的用户；第三类是奔驰、宝马等品牌燃油车用户的升级。

“很多客户都觉得，我已经拥有迈巴赫了，不需要再通过车证明怎么样，更在意自己的体验。”林杰说。

在高尔夫球俱乐部的圈子里，尊界S800成为老板们的新宠。

“你开一台劳斯莱斯、宾利去打高尔夫，没有人围观你。但是你开一台尊界S800，所有人都围过来上上下下的看。”一位供应商公司高管说道。

尊界有很多吸引“老钱”们的新科技，不过他们最津津乐道的点，是一键声音加密系统（驾驶员位喇叭播放白噪音）。

“在后排跟人谈事情，如果把投影布降下来，司机可能会想你们偷偷摸摸干什么呢。打开声音加密系统，司机虽然听得到我们在说话，但是听不清我们在讲什么。”这位高管说，华为对人性的“拿捏”太到位了。

华为对于用户需求的把握，还体现在服务过程的再造。去年下半年，华为推动鸿蒙门店改造“厅中厅”，把尊界挪到私密的小展厅里，门口还站着一个接待人员，没有预约不可入内。厅中厅里面等待着客户的，是来自于奔驰、法拉利等品牌的销售顾问，她们的气质谈吐和服务意识不输于空姐。

一位尊界的客户说，不到100万的车，产品、服务过程所带来的情绪价值超过了300万。

2025年，极氪、问界、尊界，强势攻入传统豪门的腹地。3月16日，极氪8X发布预售，38分钟订单破万。8X加上9X，使得极氪在40万元以上的份额有可能继续扩大。

另一边，BBA在极氪和华为的进攻下似乎难有招架之力。威尔森去年5月份的报告显示，奔驰、宝马和奥迪等传统豪华品牌的存量客户，普遍只有12%继续购买本品牌车型，其他的大量流失到特斯拉、极氪、问界、理想、蔚来、比亚迪等品牌。

一些观点认为2026年会是外资品牌触底反弹的一年，因为大众等品牌准备了数十款的产品攻势。不过也要看到，中国汽车产业的规则发生了根本性的变化。

首先是社会消费心理发生了巨大的改变，消费者对外国品牌的依赖大幅下降，中国汽车公司和科技公司共同改变了消费者对汽车产品价值的理解。

传统车企的定位、价格体系和目标的细分市场被彻底颠覆。主机厂不再能坚守原本的品牌定位，不再有能力守住在不同细分的市场份额，由此带来了整个产业订单、产能的混乱。

产业的竞争主体也发生根本性的变化。华为、吉利、比亚迪，它们既是主机厂又是供应商，它们彼此合作又相互竞争。

对传统汽车产业公司来说，一个巨大的痛苦是，它们按照传统的市场规则、产业规则行事，而新进入的公司按照资本的游戏规则杀进来，它们不计成本，不计亏损，只要扩张。

传统的规则里，一辆新车要经过两冬两夏的道路验证，新进入的车企以快消品的速度更新产品，每年一迭代。

“一些新势力的新车开发周期只有十几个月，传统的企业怎么跟你玩？”一家供应商高管说，老外埋怨中国企业不讲规则，中国企业埋怨老外死板。

中国公司用高强度工作来实现效率和执行力提升，外资公司的组织机制、文化理念很难适应中国激烈的竞争。而且，即便工作强度更大，中国公司争夺人才的能力也超过了外资企业，因为它们能够提供更高的收入，或成就一番事业的机会。

2月28日，结束访华回到德国后，德国总理 弗里德里希·默茨 (Friedrich Merz)在新闻发布会上说：“当我听到有人还在讨论是否要将工作时间从每周40小时削减至32小时，而与此同时我们的主要竞争对手正在全速前进时，我感到一种深深的荒谬感。”

“这不仅仅是关于工作时长的问题，这是关于德国是否还愿意作为一个工业强国生存下去的问题。中国清楚知道，财富是通过劳动创造的，而不是通过减少劳动获得的……如果我们继续沉溺于这种‘后物质主义’的幻想，德国将在十年内从一个出口导向型工业巨头，退化为一个依赖进口的大型服务业经济体。”

3月25日，丰田汽车CEO佐藤恒治在供应商大会上向台下来自484家供应商的700名高管说，丰田正被反应更快、成本控制更优的竞争对手（暗指中国车企）甩在身后，“若想生存下去，丰田旗下汽车零部件供应商必须紧急提升生产效率。”

这些是外资还会持续遇到挑战、以及中国汽车市场的格局还会持续变化的根本原因。可以肯定的是，今明两年是合资车企决定命运的关键两年。

2022年9月，有媒体问福特中国电动车事业部总经理Mark Kaufman，福特Mach-e电动车和中国造车新势力相比有什么优势？

Mark Kaufman回答说，你说的某些新势力虽然承诺了诸如终身质保之类的服务，但是5年后它们还能不能活着都是个问题；而我可以很肯定地说，福特再过5年甚至更久都会存在。

这话听上去很有道理，福特迄今120年多历史，经历过无数次危机，而中国的造车新势力成立还不到10年，它们还没有穿越过哪怕一次衰退周期。

但现实的走向充满了戏剧性。2022年底，Mark Kaufman提前退休。2023年，福特中国电马事业部关闭，电马Mach-e成为长安福特旗下一款纯电动车。2022年以来，福特在中国市场的地位越来越边缘化。某些Mark Kaufman看不上的新势力，逐步实现了年度盈利，而福特汽车去年录得81.8亿美元的巨额亏损。

Mark Kaufman和福特，以及过去几年中国新能源车市场发生的变化，似乎完美验证了克里斯坦森提出的颠覆性创新理论。

克里斯坦森提出，当颠覆性技术出现时，绝大多数传统领域的巨头无法成功转型，因为它的生意模式、组织机制、思维惯性和价值网络，阻碍它们拥抱新的技术和产品。

在智能电动车诞生初期，合资车企对它的评价经常是“不合格的交通工具”；当用户需求逐渐兴起，合资车企开始质疑“流血造车”不长久；当智能电动车大行其道，合资车企开始推出总部主导研发的电动车，却纷纷铩羽而归。

短短5年，中国新能源车渗透率从不到15%提升到超过50%。合资品牌没有一家登上新能源飞速前进的列车，在市场结构的调整中，断崖式下跌成为它们的常态。在中国年销量曾经高达100万辆的福特、现代，逐步沦为边缘企业。头部的大众等品牌，中国市场的销量距离巅峰跌了50%甚至更多。

日产中国总经理刘新宇总结合资公司的症结说：“产品跟不上，成本下不来，节奏老踩错。”

在中国市场业务的拖累下，大众、通用、奔驰2025年全球营业利润接近腰斩，本田预计2025年净亏损4200-6900亿日元，为上市来首次。大众、博世、采埃孚相继在德国总部开启万人以上大裁员。

现在，外资车企终于有了打破“祖训”也要上牌桌的决心，它们彻底承认在智能化、电动化产业链上中国已领先全球。“反向合资”、“在中国为全球”是新一轮变革的关键词。只不过此时一半的队友已经掉队。它们也尴尬地发现，虽然贵为燃油车时代的霸主，但在新能源车市场，它们天然不在客户的主要购车清单中。

因为过去10年里，智能电动车从卷电池能量密度、续航，到卷座舱、卷芯片算力，再到卷智能辅助驾驶的技术路线，从规则到端到端、世界模型。一轮轮的技术洗礼和用户心智重构过程，合资品牌完全缺位。

所以，合资公司想要成功突围，除了产品全面进化，更重要的是打破既往价格体系，定价更加务实。

丰田和日产率先脱颖而出，它们的解题方法都是研发权力下放给合资公司，让合资公司主导产品定义、供应商定点，外方主要负责造型和标准验证。

我一度非常好奇，为什么丰田可以彻底放开对供应链的控制？这在合资公司的传统中几乎不可能实现。广汽丰田RCE叶志辉说，这体现了丰田的经营哲学、智慧与格局，丰田在中国解决电动车挑战所形成的方法论，未来可以输出到丰田其他的区域市场。

值得一提的是，广汽丰田铂智3X是合资车企中，首个悬挂外资logo的现地化开发车型。

大众汽车是全球最早ALL IN纯电动的车企之一，一开始的战略是核心能力自研自控，但在耗费了几百亿欧元后，大众的ID系列依然不温不火，软件问题层出不穷。最终大众的解题思路是：全面拥抱中国。

大众在合肥设立了“小狼堡”，历史上首次把核心研发职能迁移到德国之外。两年前大众汽车入股了小鹏汽车，借助小鹏的平台架构开发更具竞争力的产品。今年大众汽车将在华推出20款新能源车，开启一轮的密集产品攻势。

根据已经释放的信息，大众汽车这轮产品力有大幅的提升，但成本控制上仍有不足，这可能与国企和外企的决断力有关。民企老板通常目标坚定，决断力强，为了达成目标，可以牺牲一时的利润等指标，而国企和外企的束缚更多。

也因为此，摆脱原组织体系流程和价值观影响，将创新项目设立于旧组织之外，是创新项目走向成功的关键保障之一，正如奥迪AUDI和路虎FREELANDER。不过由于汽车的投资太大、一家汽车集团部门繁多且部门墙深厚，想要完全摆脱旧体系影响并不容易。

不过我始终认为，当前的市场阶段并没有出现颠覆性的技术，更多只是互联网应用上车——也即，颠覆传统企业的第一要素并没有出现。

头部外资公司的品牌、渠道和用户基盘仍在，它们更多的只是需要正确的产品来激活这些要素。而一旦能够激活，它们依然会是这个市场上举足轻重的力量。

前提是它们在中国能够活到战争结束。

“我们集团有个子品牌学华为，用IPD和IPMS改造架构流程，借华为方法导入新车，还搭载了华为座舱和智驾，可新车订单并不好。”2月份，一家国有汽车集团营销高管向我坦言。

问界成功后，华为已超越普通供应商与车企，其部件、营销支持、全流程参与及管理法重构，成为不少车企眼中的“成功密码”。

但核心困惑始终存在：能叠的华为BUFF都叠了，为何仍难成功？

8年老华为、零跑汽车高级副总裁徐军的评价一针见血：“什么土壤开什么花。”

华为的成功从来不是单一流程或技术的胜利，而是其自身基因、文化、人才与方法论的深度共生。华为自1999年启动IPD变革，经历“先僵化，后优化，再固化”的数年沉淀才见成效，其IPD与IPMS体系的协同运转，依赖于跨部门团队的高效配合、“以奋斗者为本”的文化支撑，以及一套大胆破格的人才聘用与激励体系——这些软性土壤，是IPD和IPMS落地的保障。

“我不认为华为是神。”徐军表示，流程是业务最佳实践的沉淀，汽车行业百年沉淀下来许多非常优质的标准化流程和体系，痛点在于行业和公司规模扩大后，“部门墙”林立阻碍了公司发展。

在乔诺管理咨询担任讲师期间，徐军曾开了一门课，名字叫“因i而伟大”。这里的“i”就是华为IPD和IPMS的首字母，即Integrated（集成整合）。IPD、IPMS对于汽车行业，最大的价值是重塑部门与部门之间的协同作战的流程和体系。

然而，汽车行业有其专业门槛和复杂度，不同的企业文化土壤也有其独特性，生搬硬套华为大法显然行不通。“很多人就记任老板那句话了，削足适履，但是没想明白削什么足适什么履。”

任何一场流程的变革都是一场组织的变革，任何一场组织变革都是权力的再分配。想从现有的组织里边把既得利益拿走，一定会触到很多的反弹和抵触。

“不是方法论不好，是在于触及了太多人的既得利益。这个过程是逆人性的，是非常痛苦的。要舍小我成大我，这个不是所有人都能做到的。能做到这件事情上，老板是第一人，上下同欲是必备条件。”徐军说。

理想汽车创始人李想曾是华为的坚定追随者，不仅多次公开赞美华为，还列出24本华为相关学习书籍，涵盖战略、研发等多个领域。

2022至2024年，理想全面推进“华为化”：落地华为七大一级流程、升级矩阵组织、引入多名华为系高管，推行PBC绩效模式。初期成效显著，2023年交付量达37.6万辆、营收破千亿，成为首家盈利的新势力车企，这也坚定了李想的学习路径。

但水土不服的隐患早已暗藏。华为IPD体系源于to B制造业，强调稳定与长期沉淀，与理想的互联网基因、适配to C市场快速迭代的需求相悖；PBC绩效的“强制排名”引发销售恶性竞争，流程变革则拉长审批链条，背离了理想原本的高效风格。

去年MEGA失利后，理想开启“去华为化”：李想公开否定三年学习路径，称“变成了越来越差的自己”，随后放弃PBC模式、重启OKR，核心华为系高管相继离职，这场“华为化实验”正式落幕。

理想的起落，折射出行业集体焦虑：不少车企将华为视为破解困境的“万能钥匙”，陷入“唯华为论”，却忽略了最关键的“适配”二字。

这些案例印证了一个结论：华为不是神，其方法论是工具而非信仰，技术是助力而非捷径。车企竞争的关键，不在于“叠多少华为BUFF”，而在于“用对适合自己的方法”。

当然，对理想而言，“好3年、坏3年”未必是坏事，关键在于能否在试错中修正方向。理想的“去华为化”不是否定华为，而是回归自身基因；学华为未果的车企，也并非方法论无效，而是忽视了“适配”的重量。

中国汽车产业的崛起，从来不靠模仿。华为的价值，是提供可借鉴的思维与路径，而非可照搬的模板。真正能走远的车企，必然是既能吸收外部养分，又能扎根自身土壤，在借鉴中创新的企业。

汽车行业没有神，唯有尊重规律、坚守优势、勇于革新的长期主义者，才能在百年变革中站稳脚跟，赢得“自我突破”的下半场较量。

理想汽车的失利，也正如一个人的成长——成功时得意，听不进他人建议；被对手打趴后疯狂找原因，盲目否定自己，却忽略了最该做的事情——L7、L8、L9的持续迭代精进。

对理想来说，“好3年、坏3年”未必不是好事。抗住“坏3年”，理想会变得更加强大。但如果扛不住，将会是另一个故事。