俞浩的理性选择：别人做N-1，他做N+1

2023年，全球智能割草机器人陷入价格战。主流中国品牌甚至卷到了499美元一台。就在此时，一个中国新玩家却反其道而行之：追觅推出首款激光雷达割草机器人，定价1999美元！

令人意外的是，这款产品迅速卖爆，据弗若斯特沙利文数据，在2024年11月至2025年10月间，追觅成为全球激光雷达割草机器人累计销售额第一的品牌。

这背后，是一套迥异于主流的创新逻辑。近期的采访中，我们得以看到俞浩的深度商业思考，和他是如何怀揣着改变世界的初心开始了创业旅途。

那个光膀子睡地铺的年轻人

2017年，在北京一个不起眼的实验室里，俞浩为首的几个年轻人日以继夜在做一件事情：

要做出10万转速的高速数字马达。

这在很多人眼里是天方夜谭，因为当时，中国的高速数字马达水平，仅仅只有两三万转。

在两年，七百多个日日夜夜里，几个年轻人克服了重重困难，既要攻克气动、电磁、驱动、电力电子等关键技术，还要迈过动平衡、减震、降噪、热设计等实际量产的大山，他们光膀子睡过地铺，吃过闭门羹……

最终，在2017年的那个夏天，他们做出了10万转的高速数字马达，这甚至超过了当时该领域第一名企业对外公布的数据！

克里斯坦森在《创新者的窘境》里写过：“真正的颠覆，从来不在主流视线里发生。”这是追觅的起点，也是俞浩“反共识”思维的商业初战。

俞浩的根基，其实在更早的时候已经埋下。故事倒回到十几年前的清华园，俞浩是个标准的“理工男”。2005年，他凭着物理奥赛的金牌保送进了清华航院。那时候的他，身上有一股子“轴”劲儿。2009年，研一的他卸任了学生会主席，心里却总觉得缺点什么。

“做自己喜欢做的事，忘掉平庸、忘掉低效。”这是他在清华紫荆综合服务楼C楼那个20平米的406房间里立下的flag。他拉了几个跨院系的同学，搞了个叫“天空工场”的社团。

那地方，堆满了飞行器、激光切割机和各种零部件。没有空调，夏天热得像蒸笼，冬天冷得像冰窖。这群年轻人就在那里通宵达旦地折腾。

2009年，俞浩独立研发出了全球首个三旋翼无人机。这在当时是个了不得的成就。但他心里清楚，真正的科技创新，既要能“上天”，也要能“落地”。

这成了他后来创业的原点。

从“天空工场”到追觅科技，逻辑一直都很简单：产品要能被千家万户使用，且必须有技术壁垒。

于是，那10万块启动资金就显得很沉重。在那个大家都觉得“风口来了猪都能飞”的年代，俞浩却选择了一条最笨、也最硬的路：死磕马达。

当时，行业巨头戴森已经把高速马达做到了行业顶尖。很多中国厂商的选择是“N-1”模式：世界最先进的产品是N，我们研究怎么去掉点功能、降低成本、卖得更便宜。这是典型的中国式生存智慧，也是过去几十年中国制造业的缩影。

但俞浩不干。

少年时的“反向种植”

俞浩在少年时期就“与众不同”。

他在采访里讲过一个故事。小时候在老家，妈妈每年都要为种大豆还是种棉花发愁。因为这两种经济作物的收购价波动太大，种多了就跌，种少了就涨。

那时候俞浩才上小学，看着妈妈发愁，就冒出一句：“你烦啥？你看看人家种啥，你就反着种呗。人家种大豆，你就种棉花；人家种棉花，你就种大豆。”

这就是他最早的商业启蒙，这种“反共识”的思维，是他骨子里的东西。

当所有人都在做“N-1”的时候，俞浩提出了他的“N+1”创新模式。

他认为，未来的40年，最大的机会不是做便宜货，而是做“N+1”：世界最先进的产品是N，我在上面加一点（+1），如果这个“+1”能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。

这个理论听起来很玄，但在追觅的每一个爆款上都得到了验证。

比如那个卖爆了的割草机器人。当时行业里的“N”已经很成熟了，大家都在卷价格，卷到最后499美元一台。俞浩没跟着卷，他去硅谷的一个日式寺院里禅修了半天。看着那个西方面孔的住持，听着印度禅修，他突然想通了：创新是Mix（混合），是组合所有的创造。

怎么加这个“+1”？他预判车用激光雷达会降价，于是第一个把多线激光雷达用到了割草机上。这解决了行业最大的痛点：边界识别。结果，这个定价是竞品四倍的产品，反而更畅销。

而且，整个项目只花了5000万，效率极高。特劳特《定位》讲：不要在红海里拼价格，要在蓝海里建认知。追觅这一步，就是教科书级的定位，俞浩的“非共识打法”崭露锋芒。

他不觉得自己是乔布斯，也不要做“乔布斯第二”。他说：“我要去寻找乔布斯是怎么思考的，把它变成可复制的方法教给团队。”

假定世界不可知

追觅的成长速度，快得让人眼花。

连续7年年复合增长率超100%，产品卖到120个国家和地区，在超过30个国家市占率第一。这被外界称为“追觅现象”。

很多人问俞浩，你的秘诀是什么？

他的回答让人摸不着头脑：“我们假定世界是不可知的。”

这听起来像个哲学命题，其实是他的方法论。

传统的管理学教科书告诉你，要消除不确定性，要制定完美的计划。但俞浩认为，世界是混沌的，不确定性无法消除。与其费尽心机去“洞察”，不如直接去“测试”。

他的逻辑是：与其洞察不如测试。先用最小的成本，把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。

他在一个BU（业务单元）里，不是试一次，而是试6万多次机会：250个产品组合，叠加250个市场和渠道。理论上，只要有一个产品在任意一个市场卖好，它就能生存。

这种“广撒网、快迭代”的模式，让他避开了很多大厂容易犯的错误。

比如，很多大厂喜欢开无数会，反复推演，最后得出一个“唯一正确”的决定，然后All in。俞浩反着来。他直接上市场，快速试错。

他说：“主动犯小错，不犯大错。”

他甚至要求所有产品上线即盈利。这在很多互联网公司看来是不可理喻的：互联网思维不是先烧钱、占市场、再变现吗？

但俞浩不信这套。他认为真正的灾难都是积累出来的，而小错能提前暴露风险。比如产品还没上市，他就模拟最坏情况，提前三年去踩坑。

这种极度理性、务实的经营观，让他在下行周期里依然活得滋润。

那个“管0.01%”的CEO

在追觅的办公室，俞浩是个特别的老板。

他推崇一种叫“管理最优解”的理论：CEO应该同时管油门和刹车。

什么意思？就是他说了算的事，必须执行；但他只管那0.01%最关键的事。

对于99.9%的其他事情，他不发表意见。内部所有人能在99%的事情上否定他。

这种管理模式，听起来有点分裂，但俞浩解释得很透彻：那些我自己不能笃定的东西，我不决策。但假如我决策了还有人否定，说明这是很大的错误。

这种“抓大放小”的风格，让追觅保持了极高的组织效率。

俞浩身上，同时有着企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉。这种混合体，在中国创业者里并不多见。

他年轻的时候说“改变世界”会觉得羞耻。现在有了一定的成绩，他敢说了。

尼采说，“那些听不见音乐的人，认为那些跳舞的人疯了。”俞浩的那些豪言壮语，要是放在十年前，可能大家会一笑了之，但在今天，看着追觅从一个小米生态链的“最后一名”，迅速冲到“第一名”，看着他们从吸尘器干到洗地机，再干到扫地机器人、割草机，甚至还要搞智能汽车、能源和芯片算力，你必须承认：

这个男人眼里的光，是真实的。

没有追觅的时代，只有时代的追觅

如今的追觅，业务版图遍布智能汽车、手机、智能家电、天空与宇宙探索、能源、芯片算力……追觅从一家智能清洁电器公司，进化成穿越周期的智能生态平台。

站在台上的俞浩，终于可以坦然说出“改变世界”。

没有追觅的时代，只有时代的追觅。

追觅的崛起，不是一个人的神话，是中国供应链的成熟，是敢创新的土壤，是愿意尝鲜的用户，是这个大时代给予中国科技品牌的机遇。

这一代中国创业者，早已告别廉价代工、低价内卷的旧路。他们带着中国技术、中国审美、中国创新，走向全球舞台，要和世界顶级品牌正面掰手腕。

不做N-1的追随者，要做N+1的破局者。不随大流，不搞内卷，用技术和创新，重新定义中国品牌的上限。

这个时代，最不缺的是低调谦虚，最稀缺的是这种敢想敢干的勇气。