五年转身，看首创城发如何领跑长租赛道

就在刚刚过去的上周五（5月9日），首创集团正式发布了长租房品牌，包括国寿投资、中信证券、中信金融资产、建信住房租赁私募基金、北京银行、中国农业发展银行北京市分行、中国银行北京市分行以及交通银行北京市分行等8家金融机构现场签署战略合作协议。其中，4家银行合计提供600亿元长租房专项授信额度支持。

600亿。这个数字放在当前行业背景下，含金量不言而喻。

它说明在长租这条赛道，已经有企业和品牌真正获得了金融体系的真金白银认可，而这背后，首创城发已经布局了五年。

而就在这场发布会之后，首创城发的长租业务也进入了新阶段——“十五五”期间，长租与奥莱一起，被纳入首创集团城市发展板块的核心战略布局，首创城发将以“小开发、大运营、好服务”为方向，推动企业从开发驱动向运营驱动转型。

从行业角度看，这当然是一个值得关注的变化。基于此，攸克君也与首创城发的相关负责人进行了一次深度对话，而此时距离首创城发转型以来，恰好五年过去，站在当下回看过去这五年，会发现，这是一个值得拿出来单独复盘的探索实例。

壹

转型固然有行业下行的被动因素，但更深一层的背景，是首创城发本身在运营业务上原本就有积累，从2010年开始涉足奥莱类经营业务，2017年又启动了北京十八里店首创和园·繁星项目，这意味着在这轮行业集体转向之前，它其实已经做过一些探索，具备了转型运营业务的前置经验。

真正的变化，是从2020年前后，长租逐渐上升为公司面向未来的重要业务方向。

直到今天，它在这条赛道上逐渐形成了一套自己的方法论：不再把长租理解成开发业务的补充，而是把它当成一门需要长期经营、需要产品打磨、需要治理能力和数字化能力共同支撑的全新业务。

所以当被问及，这五年的布局是否达到转型前的预期，在接受攸克君采访时，首创城发的相关负责人也坦言，受制于行业外部大环境的影响，虽说并没有实现预期中的高速发展，但对公司内部而言，已经沉淀下了更适宜于长租业务开发管理的全新生产方式。

其实关注长租领域就会发现，对于传统房企来说，长租业务真正难的地方，是思维方式的转变。

传统地产开发讲求一次性去化、短周期回款和节点控制，长租则需要长期持有、精细运营、稳定现金流和组织耐心。这恰恰也是首创城发在转型中面临的核心挑战：原有的成功经验、组织体系以及团队能力，都必须做出相当程度的调整。

尤其对于一家有开发基因的企业来说，要建立运营导向的机制体系，本身就不是容易的事。也正因如此，首创城发这五年的长租探索，真正值得复盘的地方，不是简单地做大了多少体量，而是它如何在内部完成了从开发思维到运营思维的迁移。

从结果看，这个迁移并不是靠简单引进外部团队解决的。在采访中，攸克君了解到，首创城发采用的是“内部转岗+外部引进”的双线方式，一方面通过组织层面的激励与引导推动内部人员转型，另一方面引入新的运营人才补足能力缺口。

比如原来做开发体系成本和工程的人员，在平台提供机会后进入运营板块，最终做出了不错的成果。这种调整的意义不只降低了组织磨合成本，更重要的是，它让长租业务和整个首创城发集团体系之间逐步形成了一种能互相转换、互相支撑的能力结构。

对于一家国企来说，这比单纯空降一个外部职业经理人团队更重要，因为它关系到业务能否真正沉淀为企业长期能力。

贰

如果把首创城发过去五年的长租业务拉出一条时间线，几个项目节点非常关键。

最早可以追溯到2017年十八里店首创和园·繁星项目的启动。这一项目的出现，并非偶然，彼时北京明确"房住不炒"的方向，同时集体土地建设租赁住房的政策并行推进，也正是这一窗口期，让国企身份的首创城发，与十八里店乡政府共同推进，建成了这一租赁社区。随后的2018年，首创城发又做出房山项目这样的自有资产盘活标杆，改造出200多套住房。

繁星社区分期入市后，首批开业项目即保持了很高的入住率。它也是首创和园品牌的重要起点，正是在这样的大社区实践里，首创城发的差异化开始变得清晰。

总规模超过40万平方米的繁星社区，不止是北京市最大的单体保障性租赁住房社区，更重要的是它为首创城发提供了一次完整的练兵机会：从土地整理、产品设计、建设交付，到后期运营、社群营造、智慧化管理，首创城发第一次在一个超大体量社区里，把长租这件事做成了一个系统。

也是在这个过程中，"首创十好社区"标准体系创立并全面践行，成为这一战略思维的集中体现。从好区位、好定位、好理念、好设计、好配套、好建造、好运维、好服务、好社群、好治理十个维度，全面定义了"好房子"在租赁领域的实践内涵。

纵观整个地产行业，虽说很多房企都做过长租，但真正能在北京市场形成辨识度的，多数并不只是因为房源多，而是因为它们在某个细分能力上建立了壁垒。首创城发的壁垒之一，就是它作为北京市属国企的资源整合能力。

首创城发在集体土地建租赁住房的政策通道上具备明显优势，而这种能力并不是一般市场主体容易复制的。长租业务尤其是保租房，它和政策、土地、基层治理深度交织。首创城发的国企属性，真正转化成了拿项目、做项目和长期运营项目的实际能力。

第二个壁垒，是它在大体量社区上的运营经验。首创和园·繁星社区全部入市后接近一万套房源，这样的规模在全国都不多见。大体量意味着不能只靠传统物业逻辑去管理，也不能只把租客当作单纯的房源使用者，而必须把社区治理真正做起来。

据了解，首创城发已经在这类项目中形成了运营团队、物业、社区居委会、警务站以及租户共同参与的“五方治理”模式，构建了一个微型社会单元，这一步上的经验，是很多只做中小体量项目的企业没有真正经历过的。

第三个壁垒，是体系化能力的沉淀。攸克君了解到，首创城发已经建成了相对完善的数字化运营管理体系，并且这套体系已经具备对外输出的可能。数字化体系之所以重要，是因为租赁业务具有高频决策和高流动性的特点，客户对服务和细节的敏感度远高于买房，任何一点体验不佳都有可能直接流失客户。这样的业务如果没有数字化支撑，很难做到真正规模化。

至此，首创城发的长租业务也开始真正沉淀出多维度的体系能力：从产品营造、人员培训，到标准化运营体系，再到大型社区的治理经验，这正是它能将长租逐步发展为核心赛道，并形成第二增长曲线的底气所在。

叁

除了产品和运营，首创城发长租业务真正值得注意的，是它对业务边界的判断。

很多企业在地产下行之后做长租，容易把它当作补充业务，规模不够大，组织也不独立，最后往往难以形成真正的第二增长曲线。但首创城发对长租业务的定位，是未来要逐步突出它的核心增长极，让长租不再是附属业务。

从规模目标看，首创城发的思路也非常明确。当前全国已运营约13000多套，其中北京已有10000套，排名北京前三。未来两年，北京市场计划新增20000套，总规模达到30000套。

如果按照这个目标来论证，三万套大约对应150亿到200亿元资产规模，年营收可以超过10亿元，既足以构成真正意义上的第二增长曲线，也有机会帮助首创城发拿到北京长租市场的套数第一。

从资产管理角度看，这条路之所以能走得通，还因为首创城发对融资和退出逻辑有相对清醒的认识。随着融资环境改善，长租业务自有资金占用比例已经明显下降，初始投资可以通过长期低息贷款和未来的 REITs 体系来打通投融管退闭环，这就能实现可持续的资产管理模式。

所以，复盘首创城发这五年的长租业务，会发现，它找到了一条适合国企的平台型路径，能够在政策和市场之间取得平衡，也逐渐让长租从传统开发业务的附庸，变成一个未来可以并行生长的一级业务板块。

对于今天的行业来说，这样的探索之所以有意义，是它提供了一个更现实的样本：在长租这条赛道上，真正能跑出来的企业，不能只是会做房子，而一定是那些愿意把运营这件事当成核心能力慢慢积累的企业。

从目前首创城发这五年的路径看，它正在往这个方向靠近，对于一家曾经以开发为主的房企来说，这种靠近本身，已经说明它完成了一次不算轻松但很有价值的转身。

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