安克没有大疆命，得了大疆病

安克与大疆，两家都带着“创新”二字的深圳硬件企业，公司步行距离不过3公里，在过去一年走上了截然不同的轨迹。

一边是大疆在无人机的天空里越飞越高，营收逼近900亿；另一边是安克创新在“浅海”的礁石群中频频搁浅，产品召回235万个充电宝、现金流暴跌82%、股价蒸发200亿、被美国国会盯上。

安克创新创始人阳萌在最近一次访谈中说了句耐人寻味的话：“如果回到最初，我肯定还是做中小品类，应该会挑更难的中小品类去做。”

一个把公司做到305亿营收的老板，创业15年后告诉你“起点选错了”，与其说是自谦，倒更像是对“命”的某种体认。

疆创始人汪滔也曾做过一个判断，2016年，他预测无人机市场即将见顶，大疆营收“达到200亿元可能就触达天花板”。八年后，大疆全年营收突破800亿元，净利润超过120亿。

同样是“判断失误”，一家低估了赛道，一家高估了自己。安克看似学了大疆的扩张架势，却没拿到大疆的技术命门，这不是一句“时运不济”就能解释清的。

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COS大疆的代价

“浅海”与“深海”，是阳萌为消费电子赛道画下的一条分界线。

他曾提出，年销售规模超过1000亿美元的手机、电脑、汽车是“深海”，年销售规模小于500亿美元、研发投入约1亿美元的充电、音频、安防、清洁等品类是“浅海”。

安克的战略就是锚定浅海，做一个“电子杂货铺”，不做巨头的主战场，而是在边缘地带把多个小品类成片做好。

大疆走的却是另一条路。创始人汪滔从香港科技大学宿舍里捣鼓出来的飞控系统，最终长成了一个年营收逼近900亿、净利率接近40%的庞然大物。

在全球消费级无人机市场，大疆拿下了超过70%的份额，美国市场的占有率甚至一度超过90%。这不光是领先，还重新定义了一个品类。

两相对照，“命”的差异一目了然。

大疆的命，是选定一个品类、建立全链路技术壁垒，用一个超级单品统治一个超级市场。飞控系统、云台、图传、相机核心环节全部自研，累计专利申请超5800件，研发人员占比接近四分之一。

当一家公司能决定一个品类的产品形态时，它就有了定价权。2024年大疆营收突破800亿，净利润120亿，净利率远超行业平均水平。

安克的命，则是选了一堆“浅海”品类，充电宝、数据线、氮化镓充电器、蓝牙耳机、安防摄像头、投影仪，每个品类都不大，合在一起才能撑起300亿的盘子。

2025年公司充电储能类产品贡献了154亿元营收，占总营收的50.47%，智能创新类和智能影音类分别贡献82.7亿元和68.3亿元。每一条线都是赚钱的，但没有一条线是不可替代的。

大疆的技术护城河是自研的全链路，安克的护城河更多是品牌认知和渠道能力。大疆的竞争壁垒来自“别人做不出来”，安克的竞争壁垒来自“别人卖不过它”。前者是结构性的，后者是阶段性的。

一位深圳硬科技投资人点出要害：大疆系出来的创业者，做一家百亿估值的公司似乎不算难事，拓竹科技5年估值飙到百亿美金，正浩创新年收入近80亿。

这些人从大疆带走的不仅是技术，更是一种“把一个品类做到极致”的思维惯性。而安克虽然也培养了不少创业者，但鲜有能达到大疆系那种量级的案例。不同的“命”，造就不同的“后劲”。

2020年阳萌正式提出“浅海战略”以来，安克的品类版图持续扩张，充电储能、智能安防、音频设备、投影仪，甚至在2026年初还成立了全资子公司布局AI软件和智能机器人赛道。

2025年研发投入达到了28.93亿元，同比增长37.2%，研发费用率提升至9.48%。要知道大疆的研发投入也不过占营收的10%左右，安克在研发上的投入力度并不弱。

核心在于，大疆用一个品类就能摊薄全年的研发费用，安克却要把这28亿研发成本撒在七八个不同品类上。每个品类的研发深度都被均摊了。

这种“大疆式铺张”的后果是全方位的。2025年，安克创新交出了一份典型的“增收不增效”答卷。营收首次突破300亿元，达到305.14亿元，同比增长23.49%；但经营活动现金流净额仅为4.81亿元，相比2024年的27.45亿元暴跌82.49%。

原因有三，一是产品召回消耗了大量现金，二是为应对关税政策和旺季备货导致存货飙升至49.97亿元，三是销售费用持续高企。

更值得关注的是销售费用与研发费用的剪刀差。安克的研发费率从2022年的7.6%上升至2025年前三季度的9.3%，但同期销售及分销费用率也从20.6%攀升至22.4%。

卖产品的开销是研发产品开销的两倍多，这是“大疆病”的典型症状：摆出了技术公司的架势，骨子里却还是一个靠营销驱动的消费品牌。

产品召回事件更是将安克的供应链软肋暴露无遗。2025年6月至9月，安克创新先后宣布在中国召回71万件移动电源，在美国召回超过115万件，累计召回约235万个，原因均为供应商电芯来料批次存在问题，可能导致产品过热甚至燃烧。

反映到财报上，公司产品质量保证费用同比增84.2%至1.04亿（用于产品召回及质保）；资产减值损失同比增146.6%至3.65亿（因存货减值）；期末存货达49.97亿，同比增54.53%。库存积压、召回及薪酬支出增长致经营性现金流承压。

02

安克急需一群“大疆人”

安克长期采用轻资产模式，生产环节全面外包，把资源集中在产品设计和品牌营销上。

这个模式的好处是灵活、低风险、利润率高，但代价同样明显，一旦供应商环节出问题，品牌几乎没有任何缓冲地带。安克高管曾多次强调公司“绝非充电宝公司”，但恰恰是这个起家品类撕开了制造管控的系统性漏洞。

召回风波未平，2025年9月，美国众议院中国事务委员会又致函美国商务部，指控安克涉嫌不公平定价及可能非法规避美国关税，要求展开调查。

当日，安克创新股价大跌近8%。对于一家96%营收来自海外的公司来说，“被大国政治盯上”的风险甚至比召回事件更为深层，它意味着安克赖以生存的全球化叙事，可能随时被地缘政治的变量打断。

在内外交困之下，安克的股价也给出了残酷的定价。2025年8月以来，公司股价从148元/股跌至108元/股左右，累计跌幅近30%，市值蒸发逾200亿元。

让人意外的是，就在股价暴跌的同一时间窗口，安克创新于2025年12月2日正式向港交所递交了IPO申请文件，由中金公司、高盛、摩根大通联席保荐。

一家现金流骤降82%的企业，同时还在推动港股二次上市，这到底是战略升级的未雨绸缪，还是资金紧张的应急之举？市场用脚投票的结果，已经给出了某种暗示。

与此同时，安克创新内部也经历着剧烈的组织动荡。2025年末，脉脉等职场平台出现安克“大规模裁员，比例接近30%”的爆料。

安克官方回应称“这是公司基于战略升级和效率提升做的正常人员调整，网传30%比例严重不属实”，但并未公布具体的调整比例。有离职员工和内部员工透露，调整涉及部分低绩效正职员工及外包人员，公司同时提供了内部转岗机会。

比裁员本身更值得警惕的是裁员的“语境”。它发生在召回超200万个产品之后、现金流暴跌82%之时、赴港IPO前夕，这个时间线串联起来，勾勒出的是一幅“增长焦虑驱动组织收紧”的图景。

有业内人士向超聚焦分析，安克的浅海战略正在遭遇“组织能力与战略需求失配”的核心难题，同时打赢数十场细分品类的擂台赛，需要大量“创业者型负责人”，但这类人才在大公司体系内天然稀缺。

阳萌选择了浅海，就意味着几乎不可能像大疆那样用一款产品统治一个千亿级的市场，也永远不可能拥有大疆那种“别人造不出来”的结构性壁垒。这不是安克的错，这是安克的命。

矛头指向的则是安克的战略执行与组织管理，大疆之所以能大规模投入研发、多线扩张、在全球市场维持高利润，靠的是它在无人机领域不可撼动的技术护城河，别人绕不过去，只能买单，安克还没有这样的护城河。

在充电配件领域，绿联2024年营收已达61.7亿元，品胜等品牌也在持续追赶；在储能领域，正浩、电小二等对手各占山头；在耳机和音频领域，既有苹果、索尼这样的巨头压阵，也有不计其数的白牌玩家搅局。安克的品类虽多，但没有一个是“非选安克不可”的。

没有大疆的护城河，却学了大疆的扩张阵型，品类越铺越多，组织越拉越大，费用越花越猛，最终利润和现金流却跟不上摊子膨胀的速度。

这就是“大疆病”的本质：在壁垒尚不够坚固的时候，先用上了壁垒型企业才玩得起的打法。

当然，也应看到硬币的另一面。安克2025年的研发投入增幅高达37.2%，研发人员占比达到56.3%。在充电储能领域，Anker SOLIX系列在欧洲和北美市场快速起量，已被视为第二增长曲线。

安克的品牌溢价能力在全球消费电子配件市场中依然处于第一梯队，它的充电宝可以卖到150到300元，而华强北的同类产品可能只需要十分之一的价格，这些都说明安克并非一家“只会铺货”的公司。

真正的关键在于，这家公司有没有能力在“浅海”中建起属于自己的深水港。大疆用将近二十年时间，在一个品类上做到了极致，才有了今天的从容。

安克成立至今十四年，却已经在充电、音频、安防、储能、投影、录音甚至AI机器人等多个方向上同时用力。大疆是在一个领域里做到了别人做不了的事，安克则是在很多领域里做着别人也能做的事，两者都赚钱，但赚的是完全不同的钱。

如果安克不能从把规模转变为壁垒，那它身上的“大疆病”就不会止于组织调整和现金流承压。

浅海的水，看似平静广阔，但每一片水域下面都藏着礁石。礁石撞多了，船再大也扛不住。