对话莫小仙创始人：如何成为沃尔玛自有品牌沃集鲜的供应商？

文丨Nicole，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

国内商超零售商在大规模调改和转型，这股潮流中，一些品牌商也随之加速跟进和变身。

不久前，FBIF2026食品饮料创新论坛上，「零售氪星球」与王正齐聊了聊。

莫小仙创始人王正齐

从2025年起，速食食品品牌莫小仙就在做产品和企业组织能力的调整，王正齐的思考是，眼下，零售渠道的变革加速，也让品牌商进入一个冰与火的时代。

他认为，如果看透这个信号，及时调整策略，提升组织能力，“品牌商将进入一个新黄金时代，否则，就将进入下滑通道”。

大半年前，成为沃尔玛自有品牌（Private Label，PB）沃集鲜供应商后，莫小仙从向渠道铺货的传统供应商，向有商品定义能力的新供应商转型路上，有了更明确的方向和节奏。

话题 1：

商超们转型，也是品牌商转换角色的新机遇

最近1-2年，做PB商品已成为国内商超的共识。一位行业观察者的判断是，“零售商们其实都在做同一件事，把更多货架，放上自己能定义、能控制和能形成差异化的商品。”

从山姆会员店，到盒马、沃尔玛、胖东来和奥乐齐们，PB品牌成了差异化引流的利器。最近大半年火爆出圈的赛道新星，沃尔玛的沃集鲜（Marketside）算一个。

2025年11月品牌升级后，沃尔玛把这个自牌的SKU，从几十款扩容至近千款，覆盖生鲜、食品、饮料等多个核心品类。9.9元/升的4.0纯牛奶“小绿瓶”，三文鱼切片和100%葡萄汁等商品率先“出圈”引发关注，也让沃集鲜成为转型路上的沃尔玛吸引和留存顾客的核心商品之一。

据莫小仙方面称，自从2025年9月成为沃尔玛自有品牌沃集鲜供应商，其自热鲜米饭系列，一度入选2025年沃尔玛必买榜第8名，是方便速食品类中唯一上榜的产品。

图源@零售氪星球

2017年创办的莫小仙，一直以来的增长方式是把货铺进更多的渠道。据报道，2022年，莫小仙的销售额就突破10亿元。但最近一年多，莫小仙尝试变成大牌商超的另一种供应商：围绕不同渠道开发不同货盘，切入零售商PB商品开发，重新找到增长曲线。

这意味着，莫小仙需要构建新能力。比如，能不能和渠道一起开发商品？做深度定制？能不能根据商超渠道的目标消费者、门店和价格带，重新组织一套供给。

从全球零售市场看，当消费者趋于理性，市场从“品牌忠诚”阶段进入“产品价值”阶段，这正是渠道商做自有品牌的时间窗口。数十年前，欧美市场就已经历这一发展阶段。

话题 2：

莫小仙与沃尔玛如何共创沃集鲜商品？

王正齐透露，莫小仙将做国内商超渠道PB业务具体分为三个层次。对于头部，有体量的商超渠道PB产品，类似沃尔玛沃集鲜，可以做原创品；第二种，对既有产品配方做微调和微创新；第三种，是小渠道的简单贴牌换标。

与沃集鲜合作中，莫小仙发现，沃尔玛买手团队对沃集鲜的规划极为清晰，构建了一套从产品命名、配方调试、卖点提炼、包装陈列到推广备货的全链路高标准体系，还对年度品类、SKU布局、价格带及品质标准均提前明确，并以此筛选头部供应商。

“如今渠道做自有品牌商品，核心目标是打造门店专属特色、构建差异化核心竞争力，而非单纯售卖低价货品。”

在王正齐看来，沃尔玛沃集鲜的起势和出圈，对整个国内零售业做自有品牌，是一个非常正向的促进，让行业意识到，“这一轮做PB商品，不是简单换标签，而是重新定义商品。”

从沃尔玛对沃集鲜的定义看，为了更高质量，接受更高进价，更强调质价比，而不是单纯廉价。

莫小仙给沃集鲜供应的一款自热米饭，定价14.99元，价格要比行业高上约50%。这意味着，其产品有空间采用更好品质的原料。

事实上，在这系列产品上，莫小仙就用了市场上零售价都要10元/斤的东北五常稻花香2号大米。其菜肴包，每份牛肉含量也不低于40克。对工艺标准化投料的品控，沃尔玛，甚至会要求莫小仙同步生产报表、投料参数，做全程的品质监督。

图源@沃尔玛小程序

在PB的质价比更好之外，在凸显品质和包装上，沃集鲜也有自己的新定义。比如产品名，会把所有原料和工艺、卖点都集中在名字上。比如，“牛肝菌爆炒自热鲜米饭”等等。

一个题外话是，沃尔玛沃集鲜这种做法，其实是把高级餐厅心理学用在超市PB产品命名上。美国斯坦福大学教授Dan Jurafsky曾在其《食物语言学》一书披露，餐厅菜名，对产地和品种越具体，越让人觉得可信，也越给人高级的品质感受。据他统计，“菜单描述每多一个字母，菜价可涨18美分”。

此外，沃集鲜也在包装视觉上做了强化，提升物有所值的品质感，包括明晰标注卖点、原料、工艺。类似，黄牛肉添加量大于40g。

总体而言，莫小仙为头部渠道开发PB商品的逻辑是：对标行业头部爆款品质做产品迭代升级，同时，将价格控制在比头部品牌低约20%的区间，以建立用户信任。

话题 3：

PB供应商要具备持续定义和迭代商品的能力

王正齐透露，在成为沃尔玛沃集鲜产品供应商前，沃尔玛最初需求是一周内要提交2个新口味样品。莫小仙前后打了6次样。每次，团队都是把打样送到沃尔玛深圳总部品鉴，收到反馈后再重新提供打样。“团队从上海往返深圳飞了6次，才最终定稿”。

在王正齐看来，沃尔玛对产品这么多次调整和测试，不止是对口味的把关。这也是零售商在“探底”莫小仙的研发、快速响应能力和专业匹配度。

显然，有基本资质和自有工厂的品牌商更具有优势。沃尔玛极为看重供应商对产品持续迭代的能力。一旦确定供应商能力，通过“考核”，沃尔玛会持续提出一些新的商品需求，使之成为长期的自牌伙伴。

过去，莫小仙都是销售团队兼顾渠道PB业务。经过最近1年的测试，王正齐发现，要为渠道稳定交付，需要调动公司全链路部门协同，仅靠销售团队兼顾，很难真正做好。

目前，莫小仙正在组建专门PB业务部门，划分了5条业务线和5个研发板块，构建专业的PB产品开发和销售团队，根据不同商超渠道的分层运营，定制提案和执行。类似沃尔玛沃集鲜深度定制，莫小仙需要从前期开发开始，用专业团队全程跟进和研发。

而成为零售渠道合格的PB供应商，依靠产品本身去驱动自身的增长，王正齐为莫小仙确立的新能力模型里，包括内外循环两个新要素。

所谓内循环能力，是为每个零售渠道，定制出好吃的好商品，按时交付是基本功。背后，靠的不是一个CEO，而是整个团队，产品、研发、工厂和品控，所有部门能同步协调完成任务。2026年，莫小仙规划的最重要事情，是做这套PB供应体系和流程的理顺和构建。

而外循环能力，说到底，是莫小仙作为PB供应商，自身也需要建立自己的核心供应商体系。毕竟，开发新商品，需要供应商。对于莫小仙，需要清楚其核心供应商的能力边界，以及最新动态和规划。反过来，去影响自身为渠道商开发PB商品的灵感和判断，从而，快速响应需求。

比如，做云南菜、湘菜、贵州菜和西北菜等风味产品，需要对接不同风味的酱料供应商。食材、包材也一样，PB开发商都要有系统管理能力，否则，对渠道高效交付就是空话。

当国内大部分商超进入重新定位的调整迭代期，其商品体系也会加速重构。这其中，新型供应商角色不可或缺。这意味着，率先完成能力调整的品牌制造商，会在这一波周期中，获得新的发展机会。

快速转型的玩家，既能帮零售商开发有竞争力的新商品，也能在这个过程中，从传统品牌商转为新一代品牌商。