广东
三个和尚没水喝的故事，每个人都知道。
这三个和尚决定改变，请来大公司高管做管理，结果会怎样？
寺里请来了一位高僧。
高僧一来就发现问题，水井太少，挑水效率太低。
于是成立水利部，负责寻找水源，成立打井部，负责挖井，成立后勤部，负责分配用水。
接着又发现，和尚们念经、挑水、做饭各管各，缺乏协作。
于是成立“人力资源部”，制定绩效考核，“挑水满意度测评”，“念经与挑水协同机制”。
为了管理这些新成立的部门，又成立了“综合协调部”，“信息整合部”，“流程优化委员会”。
最后，三个挑水和尚忙得脚不沾地，水还是不够喝。
每天写报告，层层上报，几个月后，得到批复，从其他部门抽调人手支援。
来的这些跨部门和尚，根本挑不动水，只会对着挑水师傅指手画脚。
过了一年，寺庙黄了。
三个和尚，死于大公司病。
大公司高管，到底哪里不对？
核心问题是生态不对。
大公司的逻辑是“系统管人，流程管事”，一套完善的制度、充足的预算、庞大的团队支撑着高管的每一个决策。
小公司的逻辑是“靠人干活，老板拍板”，资金紧张、团队精干、客户关系脆弱，撑不住任何试错的成本。
大公司高管习惯了用“组织能力”解决问题，缺人手？扩招，流程不顺？重组，效率不高？上系统。
招人手，组流程，上系统，每个都要钱。
小公司最缺的就是钱。
本来用Excel，配合几个VBA脚本，花几周时间，成本几千块。
大厂高管来了，花了一百万上了ERP系统。
好用是好用，就是用不起。
所谓，大公司高管的“武器”，小公司的“毒药”。
大公司高管手里有三样武器，流程、体系、资源。
在小公司，这三样武器会变成三把刀。
流程，大公司的流程是为了“不出错”，层层审批，多项复核，小公司需要“快速反应”，客户半夜要货，老板二话不说亲自送货，大公司的高管来了，先定制度，进货必须三个部门会签，供应商等得起？客户等不起。
体系，大公司有几十个人的法务部、品牌部、数据分析部，小公司就十几个人，每个人都要一人多能，公司打印机坏了，老板自己拆开修。大公司高管来了，说这不符合规范，要成立“设备维护部”，一个部门就养活一个负责人。
资源，大公司遇到问题，用钱砸，小公司遇到问题，靠人扛。
有个做化工的老板听了大公司高管的安全生产方案，问了一句：“按你这要求，光安全就得安排一个专人？”
对方回答：“我们有五十个人的团队负责这个环节。”
五十个人，整个公司才几十个人。
有两类大公司出来的人，小公司碰不得。
一类是“平台型人才”，他在大公司能做出一流的业绩，靠的是公司品牌、海量预算、成熟团队，离开了平台，他连怎么打电话找客户都不知道。这类人最危险，因为他自己都意识不到自己的价值有多少来自平台。
另一类是“官僚型人才”，在大公司做久了，习惯了当甩手掌柜，什么事都让手下出方案，他只负责开会、签字、汇报。到了小公司，没人替他干活了，他连个周报都写不出来。
也有成功的例子。
一家产值千万的小公司，挖来一位外企出身的高管，那人带来了客户资源，改革了项目管理，优化了供应链，两年内把业绩做到1.7亿，利润从两百万涨到近千万。
看起来很完美？
第三年，这位高管以业务扩张为由，自己注册了新公司，挖走了核心骨干，老老板病逝后，他通过资本运作拿下了全部股权。原来的老板儿子，成了给他打工的总经理，年薪四十万。
太水的要你钱，太牛的会要你命。
小公司需要的不是“管理人才”，是“做事的人”。
马云说过，阿里巴巴早年也犯过这个错，给拖拉机装飞机引擎。
引擎一发动，拖拉机散架。
小公司要的是先活下来，活下去，再考虑怎么管。
等公司真的长成大公司了，自然会结出自己的管理果实。
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