跨国药械的中国区总经理，不好当了

文丨张小漫

2026年刚过不到半年，跨国药械企业在中国已经迎来一轮罕见的人事密集调整。

在制药端，诺和诺德宣布蔡琰接棒周霞萍，出任高级副总裁兼大中国区总裁；武田中国则由刘燕正式接任总裁，负责中国及港澳地区整体战略和业务发展。

默克的调整更复杂：罗杰仁出任默克中国总裁及生命科学业务中国负责人，穆安德则接任默克中国医药健康业务董事总经理。

同时，勃林格殷格翰大中华区由Ioannis Sapountzis 接替高皓廷；费森尤斯卡比中国由张巍接任杨维平；萌蒂制药中国则在邢军离任后，由财务负责人谢燕春临时接管相关业务。

在医疗器械端，变化同样密集。

丹纳赫中国诊断平台由于婧接棒陈小穗；GE医疗中国医学影像业务由陈楚晖接任陈金雷；西门子医疗中国实验室解决方案业务由黎海补位；费森尤斯医疗中国及香港地区商业运营负责人则由刘韦霆接替即将退休的陈玉刚。

表面看，这是高管换防；放在中国医疗市场的新周期里看，它更像是一场组织层面的集体信号。

过去，跨国药械企业中国区负责人最重要的任务是增长：把全球产品带进中国，把医院渠道打透，把销售规模做大。

现在，他们要面对的是一个更复杂的中国医疗市场：医保控费、集采常态化、医疗反腐、国产替代、创新药准入、医院预算收紧、本土合作，以及全球总部对利润率和增长质量的重新审视。

一句话说：跨国药械企业在中国的黄金时代没有结束，但容易增长的时代结束了

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中国市场仍大

但不再“简单”

中国仍然是所有跨国医疗巨头无法绕开的市场。

IQVIA在2025年12月的分析中称，中国是仅次于美国的全球第二大药品市场，约14亿人口的可及性对药企全球上市和商业化战略至关重要，但同时中国的准入体系也更复杂、更分层。

医疗器械同样如此。2026中国医学装备大会披露，2025年我国医学装备行业市场规模达到1.44万亿元，同比增长约7%；“十四五”时期行业规模年均增长9.9%，继续保持全球第二大单体国家市场地位。

需求端的长期变量也没有消失。

国家卫健委发布的《2024年我国卫生健康事业发展统计公报》显示，2024年全国医疗卫生机构总诊疗人次为101.5亿，比上年增加6.0亿人次；入院人次为31192.0万，比上年增加1004.7万人次。

这意味着，中国医疗市场不是没有需求。相反，它是一个需求巨大、老龄化加深、慢病负担持续上升、创新疗法和先进设备仍有空间的市场。

但问题在于，需求还在，赚钱方式变了。

过去跨国药械企业在中国享受的是高增长、高溢价、高渠道效率叠加的红利；现在它们面对的是一个更强调临床价值、医保支付能力、成本效率和合规边界的市场。

基于此，中国区总经理不再只是一个销售负责人，而是成了全球总部和中国政策现实之间的“翻译官”。

也因此，他们面对着与过去完全不同的四重压力。

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中国区总经理

面临的四重压力测试

第一重压力是医保谈判改变了创新药的商业化逻辑。

对跨国药企来说，最直接的变化来自医保。

2025年医保药品目录已于2026年1月1日起执行，国家医保局披露，本轮目录调整新增114种药品，调出29种药品，部分药品医保支付范围发生变化。

这说明医保目录动态调整已经成为常态，创新药进入医保的速度在提升，但进入医保也意味着必须接受价格、支付范围和真实临床价值的综合考核。

国家医保局在解读2025年度医保谈判时也提到，谈判阶段企业通常有两次报价机会；如果两次报价均超过“信封价”的115%，谈判直接失败。

“信封价”由药物经济学测算组和医保基金测算组分别测算，并综合安全性、有效性、经济性、国际价格、疾病负担、临床需求、创新程度和市场竞争等因素形成。

这对跨国药企中国区负责人提出了新的考题：

一个全球创新药在中国到底应该如何定价？要不要进医保？

进医保后如何放量？不进医保又能否在自费、商保或特药渠道里跑通？

如果中国价格显著低于全球其他市场，是否会冲击全球价格体系？

过去，中国区总经理要回答的是“如何增长”；现在，他们首先要回答的是“如何在降价中增长”。

第二重压力是集采把药械都推进了深水区。

药品集采早已改变跨国药企的成熟产品线。2025年10月，第十一批国家组织药品集采产生中选结果，纳入55种药品，覆盖抗感染、抗过敏、抗肿瘤、降糖、降压、降脂、消炎镇痛等领域，全国4.6万家医药机构参加报量，445家企业的794个产品参与投标，272家企业的453个产品获得拟中选资格。

而集采的影响正在向医疗器械和IVD持续扩围。

国家医保局2024年关于医药集中采购提质扩面的通知明确提出，要深入推进高值医用耗材集中采购，并点名人工关节接续采购、生化类体外诊断试剂联盟采购、肿瘤标志物等体外诊断试剂联盟采购、超声刀头、乳房旋切针、血管组织闭合用结扎夹、冠脉切割球囊等联盟采购方向。

这也是为什么GE医疗、西门子医疗、丹纳赫、费森尤斯医疗这些器械或诊断巨头的中国核心业务负责人调整值得关注。

严格说，它们中的部分变化并不是“集团中国区总经理”换人，而是医学影像、实验室诊断、诊断平台、透析商业运营等核心业务线换将。

但这些业务恰恰处在中国医疗器械价格重塑、本土替代和医院预算约束最敏感的区域。

医疗器械企业过去很大程度上依赖品牌、技术、装机基础和医院采购能力。

现在，中国区负责人要考虑的是另一套逻辑：

设备卖给谁？价格怎么定？

服务收入怎么做？县域和基层市场如何打开？

进口品牌溢价还能维持多久？

国产品牌在中高端市场逼近后，外资企业还能靠什么保持优势？

换句话说，跨国械企在中国不再只是卖设备，而是要重新设计“硬件+服务+本土化+数字化”的经营模型。

第三重压力是国产替代不再只是口号。

跨国药械企业过去在中国最大的优势，是技术和产品代际差。

现在，这个优势正在被压缩。

创新药领域，中国本土药企的研发供给正在加速。

国家药监局数据显示，2025年我国批准上市创新药76个，大幅超过2024年的48个，创历史新高；2025年我国创新药对外授权交易总金额超过1300亿美元，授权交易数量超过150笔；我国在研新药管线约占全球30%，位列全球第二。

医疗器械领域，中国医学装备市场也在从成本优势转向技术和品牌优势。

中国医学装备协会披露，2025年中国医学装备出口总额为458亿美元，较2019年增长62.4%，并指出中国医学装备产业正在从成本驱动的竞争优势转向基于技术和品牌实力的竞争优势。

这意味着，跨国药械企业在中国的竞争方式正在变化。

此前，它们更多是把全球创新产品带进中国；现在，它们不仅要卖全球产品，还要面对中国本土企业在创新药、影像、IVD、耗材、手术机器人、慢病管理等领域的正面竞争。

更重要的是，中国市场已经不只是销售市场，也开始变成全球创新网络的一部分。

默克多次公开称，中国是其全球第二大市场；而在本轮任命中，默克表示罗杰仁出任中国总裁并兼任生命科学业务中国负责人，将使中国总裁这一关键职位更贴近业务一线，提升对市场需求的响应速度，并有助于推动在华跨业务协同。

这类表述背后，是跨国企业对中国定位的变化：从“卖产品的地方”，转向“市场、生产、本地合作和创新生态共同存在的地方”。

第四重压力是医疗反腐重塑了销售组织。

如果说医保和集采改变的是价格体系，医疗反腐改变的则是销售体系。

国家卫健委等部门发布的《2025年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风工作要点》提出，要深化拓展全国医药领域腐败问题集中整治成效，实施行业不正之风常态化治理，加强医药领域廉政建设。

相关解读还提到，2025年纠风工作将聚焦关键领域、关键环节，加大执法力度，压实全流程监管主体责任，并强化医疗机构内部管理和医德医风监管。

这对药械企业影响很深。

要知道，以前很多外资药械企业的中国商业化能力建立在学术推广、医院准入、渠道覆盖和销售队伍执行力之上。

反腐之后，所有企业都必须在更严格的合规框架下重建医生沟通、学术会议、经销商管理、市场准入和院内推广机制。

今天的中国区总经理既要增长，又要合规；既要进院，又不能踩线；既要维持团队士气，又要压缩灰色空间。

以上因素使得传统“销售型一把手”的能力边界被不断拉宽。

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换帅潮背后

是能力模型变了

观察2026年的这些任命会发现，新一代跨国药械中国区负责人很难再被简单定义为“销售老将”。

蔡琰此前为诺和诺德国际运营部市场、医学与注册负责人。

刘燕在正式接任武田中国总裁前，已担任代理总裁并负责中国事业部战略和运营。

张巍从默克中国医药健康业务董事总经理转任费森尤斯卡比中国总裁兼董事长。

于婧则从美敦力中国骨科与神外业务转向丹纳赫诊断平台。

这些路径共同指向一个趋势：跨国药械中国区负责人正在从“销售增长型”转向“复合经营型”。

他们要懂医学和产品周期，因为GLP-1、肿瘤、罕见病、自免、IVD、影像和透析都不是普通消费品。

他们要懂政策，因为医保、集采、DRG/DIP、商保创新药目录和药品准入会直接决定商业化空间。

他们要懂组织，因为销售、市场准入、医学事务、合规、数字化和本土BD正在重新排序。

他们依然要懂全球沟通，因为中国区策略必须被全球总部理解和接受。

某种意义上，跨国药械中国区总经理正在变成一个更难的岗位：既要像政策专家，又要像商业操盘手；既要像医学产品经理，又要像组织变革顾问；既要向中国市场要增长，又要向全球总部解释为什么增长方式变了。

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两个趋势

这轮换帅潮里，一个很明显的趋势是女性高管密集上位。

蔡琰接任诺和诺德大中国区总裁，刘燕接任武田中国总裁，张巍接掌费森尤斯卡比中国，于婧接任丹纳赫中国诊断平台总裁，谢燕春临时接管萌蒂中国相关业务。

这背后，其实不是“女性高管崛起”的励志故事。

更准确的理解是，医药行业的管理能力模型正在从单一销售驱动转向医学、准入、合规、组织和长期经营的综合平衡，而这些岗位越来越需要细腻的跨部门协调、长期主义和复杂系统管理能力。

女性高管走到台前，是结果，不是原因。

真正的原因，是跨国药械企业在中国的经营难度上升了。

另一个明显的趋势是中国市场的变化——并非变小，变的是它的解法。

在药品端，医保谈判、目录动态调整、药品集采和创新药准入正在重写跨国药企的商业化路径。

在器械端，高值耗材、IVD和设备采购正在经历价格治理、本土替代和服务模式重构。 在行业生态端，医疗反腐和纠风常态化让传统销售模型必须重新合规化。

所以，2026年的跨国药械中国区换帅潮，说明全球医疗巨头正在重新审视中国市场：这里仍有全球级需求，仍有老龄化和慢病带来的长期空间，仍有庞大的诊疗量和设备升级需求；但这里也有更强的支付约束、更快的本土创新、更复杂的政策环境和更严格的合规要求。

过去，跨国药械企业在中国拼的是产品、渠道和品牌。

现在，拼的是政策理解、支付策略、组织效率、医学证据、本土合作、合规能力和长期耐心。

这就是为什么，中国区总经理越来越不好当了。

于是，留给跨国药械企业真正的考题不是“谁换了谁”。

而是：当增长红利退潮之后，谁还能重新学会在中国做医疗生意？

排版丨乔雨林

制图丨医线Insight