推出合营模式，永辉熟食要蹚差异化路径

昨日，永辉超市召开了熟食供应商大会，正式明确熟食为永辉调改第二阶段的“战略高地”。

方向上，永辉的熟食业务还是要做取消渠道费用、不拖欠货款、严禁恶意垄断行为的“三大伙伴新政”。

值得重点关注的则是，在熟食的具体模式上，永辉超市推出了一个行业少有的“合营”模式概念，要趟自己的路。根据永辉介绍，合营模式是对联营模式的升级。

一

模式

合营模式是永辉熟食当下主推的模式，被永辉定义为：这是永辉区别于行业其他玩家的差异化路径。

根据永辉解答，传统熟食的联营模式，供应商是自主经营，渠道方按销售额收取扣点，合作形式是“你做你的，我做我做的”的浅层交易关系。永辉要做的合营模式则是零供双方从选品、定价、陈列、促销到损耗管理的全链路深度协同，双方共同研究消费场景、共同开发定制商品、共同管理现场运营、共同承担经营结果。进而要从联营的“各自为战”走向“共担、共创、共享”的深度协同与捆绑。

目前，中国商超零售业，做熟食主要有两种模式，一种是，新零售代表企业——盒马的熟食业务，以购销模式为主，即由盒马买断商品、自主经营。这个模式，渠道方的自主性强，强化了渠道方的“主导权”，进而能更好做出熟食的差异化，但也对渠道方的研发能力、销售能力、资金能力等要求高。可能的缺点是，部分时候有可能会导致供应商的“主观能动性”释放不足。

另一种熟食模式则是联营模式，即大量传统超市零售商熟食业务当下所做的模式。

从“根”上讲，联营主要还是一个商业地产的盈利模式——供应商租零售门店档口自主经营，享有自主经营权，渠道方则“收租”收扣点，让渡一定的经营权与主导权。

这个模式的门槛低，能让大量中小超市零售商迅速起步来做熟食业务，但发展到当下，进入到打造商品力阶段后，联营模式则开始有些“脱离”时代节奏了。

一是，这个模式相对比较难产生差异化与规模效应，联营商可以到多个超市企业门店去租档口卖同一盘货，由此导致大量超市卖的熟食商品都是一样的。能带来个性口味的中小联营商则很多又不具备规模化发展能力，比如规模的采购、规模的加工、良好的SOP体系等，由此，又很难匹配支撑连锁超市熟食业务的规模化发展需要。

一是，联营简单的“卖货架”“卖场地”的模式，导致在做商品方面有局限。当下，熟食行业的消费趋势，是在朝更安全、更健康、品质感更强的方向走，但是经营主导权让渡给供应商、零供双方没有深度协同的联营模式，在品控、品质提升等方面，可能会有局限。

一是，利润考虑。现在很多超市的熟食业务之所以选择联营模式，是因为这些超市的熟食业务，赚不到什么钱。也就是说，如果联营商的熟食很赚钱，那超市可能就自己做了。反过来讲，当下超市行业开始从联营模式探索多种熟食合作模式，可能说明，熟食的消费在持续增长，新的利润空间也出来了，由此，带动了一些模式创新。

这些可能是永辉推熟食合营模式的原因之一。永辉熟食业务想开辟出一条自己的路，蹚出一个新的效率模型。

具体来讲，永辉熟食合营模式的整体形态是：熟食合营商品的开发与运营，由永辉全国总部专业研发大厨统筹，区域中心负责执行落地。开品遵循两大原则：一是商品规模体量足够大、市场需求足够大；二是门店操作简单、SOP精简高效。因此，大多数合营熟食商品现场操作要便捷、出餐效率要高，能够兼顾品质稳定与门店端的快速复制。

品质与快速复制，是永辉合营模式想要发力的重点。合营模式就是永辉力图保留供应商专业能力的同时，力图通过深度绑定来实现效率与品质的双重提升。

由此，某种角度上看，这是在联营的基础上，在现有的熟食业务基础上，做升级，找一条零供协同捆绑一起成长变大的路径，而不是完全替代性的“革命”。

二

能力要求

熟食加工品类，是当下中国超市业的“增量”品类，它做的是初级农产品生鲜的消费升级——熟食有相比生鲜多10个点以上的毛利率与客单价；熟食也有相比生鲜更好的消费忠诚度，初级农产品——生鲜的消费是没有忠诚度的，哪里便宜消费者就去哪，但是生鲜的加工品——熟食有心智（加工环节能产生新的心智），能帮助零售商攻占消费心智，进而形成消费忠诚度。

同时，熟食作为即食的核心品类，它能为超市零售商带来差异化。

所以，当下熟食做得好的企业，于消费端的心智与记忆都很强，超市的品牌价值也能建立，在社交媒体平台上的口碑传播也很好，毛利也不错。

但是，要做好这个品类，也并不是那么容易，做熟食的难度与门槛，实际上，要高于生鲜，就是说，假如一家超市，生鲜品类都没有做起来，那它的熟食也肯定做不起来。

具体来讲，就《商业观察家》的理解来看，熟食的经营难点与核心能力要求，主要就是以下两点内容。

一、流量。

熟食跟餐饮一样，要做起来都需要大流量，需要流量来支撑加工产能与生产效率、提升零售周转保障鲜度与控制损耗，这个品类没有流量做不起来。

那超市的基础流量从哪来？

良好的物业选址、生鲜要强具备引流能力，以及营销拉动——比如试吃、到点打折、口碑传播等。

超市要做好熟食，在流量端，需要具备以上能力。

二、SOP。

熟食业务非常考验一家企业的社会责任感，就是说这个品类很容易出食安问题，如果一家超市熟食经常出食安问题、出卫生问题，那牌子就砸了，肯定做不起来。

同时，加工品就是工业品，而任何工业要有效率，它的基座都是标准化。

由此，不出食安问题、良好的卫生管理，以及做好加工品的标准化，背后都需要一套完善的、能稳定产出的、具有效率优势的、从开发生产到运营的SOP体系。

目前，中国超市业的一些新品牌，反而在熟食SOP体系的搭建与落地上，领先市场。

比如鲜风生活，它就有一套非常完善的中央厨房，及现制品类开发、经营的SOP。基于这套SOP体系，鲜风生活至少在目前这个阶段能保证竞争力商品开发，与没有食安和其他问题。

同时，它的“流量”也做得不错，有一个很犀利的生鲜及PB质价比货盘，生鲜引流能力强，比如，在郑州，鲜风生活的牛肉质量和盒马鲜生差不多，但单价要相对盒马鲜生便宜20%-30%。

永辉在这块，也力图快速赶上，通过学习胖东来，它引入了一套SOP体系，形成了熟食的基础能力，可以在这个基础上不断做提升。

通过回归初心与零供变革，永辉也在重拾它过往曾令市场称赞的生鲜能力。

推荐阅读

点击下方标题即可阅读

商业观察家

实名添加微信sygcj2020加入交流群

本号未经授权禁止转载

长按二维码
关注商业观察家