短短17年，中国民营眼科已经发生五大巨变

文丨雨山

2009年9月，爱尔眼科第一次冲刺创业板时，中国民营眼科还在解释自己为什么值得信任。

在彼时的招股书里，“民营医疗机构的社会认知风险”被单独列入重大风险。

文件写得很直白：我国民营医疗机构群体是在公立医疗机构处于垄断地位的背景下产生和发展起来的，起步晚、积累少，各民营医疗机构之间技术水平和管理水平也参差不齐。一小部分民营医院诚信度低、缺乏自律，损害了民营医疗机构在社会上的整体形象。

图片来源：爱尔眼科2009年递交的创业板招股书

到了2026年，爱尔眼科转向港交所递表，同一家公司的叙事已经变成另一套语言：全球最大的眼科医疗服务集团、覆盖全人群全生命周期、AI眼科、全球化。

数字足够夺目：17年间，营收增长超过50倍，利润增长超过58倍，机构数量扩张超过44倍，门诊量增长近30倍。

数据来源：爱尔眼科创业板与港股招股书

它们像两张相隔17年的照片，一张照出中国民营眼科的起步姿态，一张照出中国医疗巨头的全球轮廓。

但其实，17年过去，变化的不只是爱尔眼科。

两份招股书拼在一起，几乎就是中国民营眼科行业的一部浓缩史：

它从公立医院的缝隙中长出来，从地方专科医院走向全国连锁，从单项手术生意走向全生命周期眼健康服务，从中国市场走向全球整合，也从医生、设备和手术台的竞争，进入数据、AI和质量控制体系的竞争。

这背后，折射出中国民营眼科行业的五大巨变。

01

巨变一：

从“公立眼科主导”

到民营连锁成为重要供给者

2009年的行业底色，是公立医院眼科掌握绝对话语权。

爱尔眼科的创业板招股书显示，截至2006年底，中国共有眼科医疗机构3700多家，其中眼科专科医院204家。

全国范围内，北京同仁医院、广州中山大学中山眼科中心、上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院等少数几家公立医院，在临床和科研方面处于行业领先地位。

上述医院的年门诊量约30万至45万人次，患者来自周边省份甚至全国各地。

那时民营眼科已经开始发展，但仍处在“追赶者”位置。

创业板招股书提到，在204家眼科专科医院中，营利性医院121家，床位3970张，分别占眼科专科医院家数和床位数量的59.30%和41.21%。

数据来源：爱尔眼科2009年递交的创业板招股书

换句话说，民营眼科机构数量已经不小，但高端临床、科研和品牌权威仍高度集中在头部公立医院。

行业格局也很典型：全国分散、地区集中。

创业板招股书披露，中国眼科医疗机构前8位的收入总额占行业总收入比重低于20%，但在以城市为单位的区域市场上，绝大多数市场的CR8高于70%。

这解释了为什么连锁化会成为民营眼科最重要的行业解法。单个民营医院很难挑战公立巨头，但连锁网络可以通过品牌、标准、人才流动、技术支持和转诊体系，重新组织眼科服务供给。

2009年，爱尔眼科已在全国12个省、市设立19家连锁眼科医院，2008年门诊量63.11万人次，手术量6.64万例。

到2025年底，这个数字变成全球842家眼科医疗机构，其中中国内地663家、其他地方179家。

数据来源：爱尔眼科创业板与港股招股书

更重要的是，连锁模式本身也进化了。

2009年，爱尔眼科强调的是“三级连锁”：一级医院承担技术中心和疑难眼病会诊中心，二级医院代表省级水平，三级医院侧重眼视光及常见眼科疾病诊疗。

2026年，它在中国内地推进的是“1+8+N”分级连锁体系：长沙医学中心作为“1”，北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、武汉、沈阳八大国家级区域眼科中心作为“8”，再向地方机构延展。

这背后是行业供给方式的根本变化：中国民营眼科不再只是某个城市里的一家专科医院，而是开始成为一张跨区域、可转诊、可复制、可质控的医疗网络。

02

巨变二：

从“单项手术驱动”

到覆盖一个人一生的眼健康管理

2009年的民营眼科，增长引擎相对集中。

爱尔眼科当时的医疗服务收入结构中，准分子手术是绝对大项。

2008年，准分子手术收入1.43亿元，占医疗服务收入45.61%；白内障手术收入6156.46万元，占19.65%；检查治疗收入5782.81万元，占18.45%。

那时的眼科生意，最容易被公众理解为两类：年轻人做近视手术，老人做白内障手术。

但到2026年，行业叙事已经变成“全生命周期眼健康管理”。

港股招股书把服务线拆分为屈光项目、白内障项目、眼前段项目、眼后段项目、视光服务项目，覆盖屈光不正、白内障、青光眼、角膜病、干眼、眼底病、低视力康复、眼健康管理等多个场景。

收入结构也发生了变化。

2025年，爱尔眼科屈光项目收入83.83亿元，占总收入37.5%；视光服务项目收入57.88亿元，占25.9%；白内障项目收入34.78亿元，占15.6%；眼前段项目收入20.31亿元，占9.1%；眼后段项目收入15.73亿元，占7.0%。

数据来源：爱尔眼科创业板与港股招股书

这意味着，民营眼科的核心不再只是“手术量”，而是围绕不同年龄段和不同眼病场景，形成持续服务能力。

儿童和青少年有近视防控，年轻人有屈光矫正，成年人有干眼和眼疲劳，老年人有白内障、老视、眼底病，糖尿病患者还有视网膜病变筛查与管理。

港股招股书披露的疾病负担数据，能解释这种变化。

2025年，中国屈光不正病例为7.36亿例，晶状体混浊病例为1.53亿例，干眼症病例为3.71亿例。

数据来源：爱尔眼科2026年递交的港股招股书

也就是说，眼科已经从“有明显病理情况才去医院”，变成一个贯穿日常生活和长期健康管理的行业。

03

巨变三：

从“医保释放需求”

到医保、商保、控费共同塑造市场

2009年，眼科行业的关键变量是新医改。

当时的招股书判断，随着国家新一轮医改推进，医疗保障体系覆盖全民、保障水平提高，大量潜在市场将转化为有效需求。自2009年起，国家未来三年内将投入8500亿元用于新医改，其中大部分将用于医疗保障体系建设。

这是早期民营专科医院扩张的基础：过去很多患者不是没有需求，而是不知道医治，或者无钱医治。

医保覆盖扩大后，眼科的刚性需求被释放。

但17年后，支付端变得更复杂。

港股招股书中，商业健康保险被明确写成眼科医疗服务市场的重要驱动力。

原因在于，许多先进眼科治疗，如屈光手术、视光医疗服务、白内障用高端人工晶体，以及专门的干眼症治疗，通常不被社会医保覆盖。

商业保险通过降低自付费用，让患者选择更高质量、个性化的眼科诊疗，推动市场收入增长和服务升级。

与此同时，医保控费和支付方式改革也在改变医院经营方式。

港股招股书列明，国家医保局自2018年起推进DRG付费试点，2019年发布国家医疗保障DRG分组与付费技术规范及CHS-DRG分组方案，对数据要求、质控、标准化上传、分组策略、权重和费率等进行规范。

这意味着，眼科行业的竞争不再只是“能不能吸引患者”，还包括能不能在医保规则、商保合作、价格管理、质量控制和运营效率之间找到平衡。

2009年的行业问题是：支付能力如何释放？

2026年的行业问题变成：哪些项目进入医保，哪些项目依赖商保，哪些项目由患者自费，医院又如何在控费环境中维持质量和效率？

04

巨变四：

从“中国区域市场”

到全球眼科整合

2009年，眼科行业仍主要是一个中国本土市场故事。

当时招股书讨论的竞争格局，是全国分散、地区集中。

讨论的扩张方式，是在国内省会城市、地市级城市开设眼科医院。

募集资金用途，也主要是迁址扩建现有医院、新建医院以及建设信息化管理系统。

2026年，眼科行业已经变成全球故事。

港股招股书披露，全球眼科医疗服务市场规模从2020年的约1305亿美元增至2025年的1647亿美元，预计2035年进一步增至3045亿美元。

数据来源：爱尔眼科2026年递交的港股招股书

与此同时，全球市场仍高度分散。2025年，全球前十大眼科医疗服务提供商合计仅占9.2%的市场份额，排名第一的爱尔眼科市场份额也只有2.0%。

分散，意味着整合空间。

标准化程度相对较高、设备和医生资源重要、门诊和手术场景清晰，使眼科成为中国医疗服务出海中少数可以被连锁和跨境整合的专科。

爱尔眼科是这个趋势中的一个样本。

港股招股书披露，截至2025年底，其业务覆盖中国内地、中国香港、欧洲、美国、东南亚等区域；境外眼科医疗机构179家，包括欧洲151家、东南亚18家、中国香港9家、美国1家。

不过，医疗服务业出海比制造业难得多。它面对的是属地监管、法律合规、医生管理、医疗责任和信任壁垒。

对此，爱尔眼科采取的路径不是大规模派驻，而是资本并购后的本土化运营。2015年收购香港Asia Medicare Group，建立出海桥头堡；2017年收购欧洲上市眼科连锁Clínica Baviera控股权；2019年收购东南亚上市机构ISEC Healthcare Ltd.控股权；2024年收购英国Optimax集团100%股权。

港股招股书还披露，期后拟以约6.1亿巴西雷亚尔收购一家巴西眼科医疗服务公司的控股权益，进入拉美市场。

这套“Glocal”策略的核心，是全球资本、本土团队和中国效率的结合。海外机构保持属地运营，同时引入中国市场锤炼出的全流程医疗质控、精细化成本管控和供应链集中采购能力。

更具体的案例是Clínica Baviera。爱尔眼科在2017年完成对这家西班牙上市眼科医疗服务集团的控股权收购。

港股招股书披露，2017年至2025年，Clínica Baviera营业收入从约1.004亿欧元增至3.026亿欧元，年复合增长率14.8%；净利率从9.8%提升至14.2%；医疗机构数量从76家扩展至151家。

这说明，中国民营眼科的想象空间不再只来自中国人口红利，也来自全球市场的碎片化整合。

与此同时，海外机构也反向赋能国内。欧洲的老视矫正技术、美国的前沿干眼管理经验，以及全球KOL顾问资源，进入国内临床和管理体系。

这也解释了为什么一家账上有52.95亿元现金及银行结余的A股公司，仍要赴港发行H股。

港股招股书在募资用途中写明，资金将用于收购国内外眼科医疗机构。其中在海外市场方面：在欧洲、北美等成熟经济体，优先收购稳健高效的平台型连锁机构；在东南亚和南美等高增长市场，瞄准具备基础规模的中小型机构；同时，资金也将用于收购中国境内具备优质医疗团队的眼科机构。

A+H平台背后，是更便利的离岸资金、国际信用和下一轮全球并购弹药。

基于上述情况可见，过去是“把医院开到更多城市”，现在是“把管理、质控、供应链、人才、产品和技术协同带到更多国家，以及引回国内”。

05

巨变五：

从“医生和设备竞争”

到数据、AI和质控体系竞争

2009年，民营眼科的核心能力主要被描述为医生、技术、设备、品牌和管理。

当时爱尔有医师400余名，其中高级职称医师120多名。公司强调通过从国内外引进人才和内部培养人才相结合，增加创新型人才。它还主办学术杂志、参加全国眼科年会、开展科研项目，试图突破外界对民营医院“重营销、轻学术”的刻板印象。

与此同时，在“技术优势”中，彼时会重点强调医疗设备是引进国际前列的设备，其中多种设备为国内首家引进，如Infiniti超声乳化仪、Intralase飞秒激光角膜系统等。

当时，爱尔眼科与爱尔康、博士伦、AMO、蔡司、尼德克、托普康等国际眼科设备厂商建立战略合作关系，并成为其在中国大陆的设备及技术培训基地。

财务数据同样说明问题：爱尔康（中国）、博士伦（上海）等位列前五大供应商；2008年，爱尔眼科购置医疗设备的资本性支出达4510.48万元。

可见，当时国内的眼科服务机构技术壁垒的核心，是谁更有能力把全球先进设备买进来、用起来，并在区域市场形成体验差和技术差。医疗机构仍是海外器械厂商的高级使用者，研发主动权和超额利润掌握在上游。

17年后，行业竞争的底层能力变了。

在港股招股书中，叙事明显变了。爱尔眼科用了大量篇幅描述“数字及AI眼科”战略。

底气来自它过去多年沉淀的海量终端数据：截至2025年12月31日，公司已整合涵盖逾3200万宗病例的高质量个体临床数据库，以及66个专注于特定眼部疾病的高质量数据集，其中包括逾30万宗罕见及疑难眼病病例；此外，截至港股招股书最后实际可行日期，其已在数据交易所成功上市7项数据产品。

其专有眼科“AierGPT”和数字人“爱科Eyecho”，被用于预防、筛查、保健、诊断、治疗及康复等全生命周期眼健康服务。

AI并不只用于临床。港股招股书还提到，爱尔眼科建立AI智能质控与合规体系，对病历、处方、医保结算等进行智能审核；在质量控制上，将质控逻辑嵌入AEMR和AHIS系统，例如规范术前检查清单、关键手术步骤视频记录、云端远程评分、不良事件集中报告等。

更值得注意的是，终端医疗机构不再只是设备采购方，而是开始深度参与创新眼科设备开发。港股招股书提到，企业联合研发了多款取得医疗器械注册证的智能硬件。

例如，超广角高速视网膜周边离焦检测设备UPER，是全球首台进入临床的可实现全眼视野量化评估设备，可评估高达100度的视网膜视野并生成三维屈光率地形图，用于镜片私人定制和角膜塑形镜效果预测。

全自动智能眼底相机采用AI算法，可在30秒内完成个体检查；全自动屈光度筛查仪支持快速瞳孔捕捉，单用户一秒生成结果；“小青葵”近视预防镜片则采用多区正向光学离焦设计。

这背后是产业链话语权的迁移。

2009年，医疗机构靠买进口设备建立优势；到了2025年，年门诊量接近1900万人次、年手术量超过168万例的连锁网络，沉淀出足以反向影响算法、硬件和耗材研发的临床数据。中国民营眼科正在从服务端走向生态端。

这标志着民营眼科进入新的竞争阶段：过去拼的是谁能请到医生、买到设备、开出医院；现在拼的是谁能在大规模网络中，让诊疗标准、医生培训、手术安全、医保合规、患者随访、数据治理和AI应用同时运转。

眼科之所以可能成为医疗AI较早落地的专科，也与它自身特点有关：眼底、OCT、视网膜图像等数据天然适合影像识别，筛查和随访需求巨大，诊疗路径又相对标准化。

对于医生资源不均衡的中国市场，AI的意义不只是提高效率，更可能成为优质眼科资源下沉的工具。

06

17年的变与不变：

行业虽然变大了

但信任问题没有变小

两份招股书之间隔着17年。

2009年，中国民营眼科最重要的任务，是证明自己可以在公立医院主导的医疗体系中提供可靠服务。

2026年，它已经参与全球眼科市场竞争，谈AI、谈出海、谈全生命周期，谈全球最大医疗网络。

但有一个问题始终没有消失：信任。

医疗服务不同于普通消费服务，眼科尤其如此。

它既有消费属性，又有严肃医疗属性；既有近视手术、视光服务这样的市场化项目，也有白内障、眼底病、青光眼等疾病治疗；既要追求效率、规模和增长，也必须守住医疗质量和安全底线。

2009年的创业板招股书把民营医疗社会认知列为风险，2026年的港股招股书则在风险因素里继续讨论医疗质量、患者信任、商业保险合作、AI应用可靠性、合规和声誉等问题。

所以，更大的命题仍在医疗本身。在“看病难、看病贵”仍是社会隐痛的今天，资本扩张与医疗公益性始终是一架需要平衡的跷跷板。

AierGPT、智能硬件和数据平台，究竟会让普通患者得到更可负担、更可及的医疗，还是只成为资本市场估值叙事的一部分？

高端自费业务支撑利润的同时，基础眼病患者的可及性如何保证？

这或许正是中国民营眼科17年巨变之后的核心矛盾：行业已经从小众专科变成大市场，但最终决定它能走多远的，仍然是每一次诊断、每一台手术、每一张处方、每一次复诊里建立起来的信任。

排版丨乔雨林

制图丨医线Insight