雅戈尔二代接棒，告别“炒股”转向实业新局

文｜周蓉

排版｜小西

近日，雅戈尔时尚股份有限公司完成关键代际交接，49岁的企二代李寒穷正式当选公司董事长兼总裁、法定代表人，执掌这家市值超340亿元的浙商老牌巨头。

▲ 注：图片源于雅戈尔公告截图

执掌雅戈尔近半世纪的75岁创始人李如成彻底退出董事会，宣告雅戈尔“创一代时代”落幕。

穿透财报与近年资本动作可见，这绝非简单的二代接班。

李如成时代，雅戈尔以财务性金融投资为核心，重仓中信证券、宁波银行等金融资产，靠股权增值、分红实现盈利，服装、地产主业沦为辅助板块。

李寒穷接棒前夕，雅戈尔已开启战略转向：逐步减持纯财务金融资产，同时大手笔布局产业型资本运作，转向“资本收购品牌、资产运营赋能实业”的新赛道。

|实业弱资本强|

这次管理层新老交替，不只是人事变动，也是雅戈尔为修正长期失衡的经营模式做出的关键调整。

一直以来，外界对雅戈尔的固有印象是服装企业，但真实的经营状态早已偏离传统服饰实业的发展路径，呈现出明显的“实业弱、资本强”格局。

依托金融投资获取收益，是雅戈尔多年维持业绩的核心方式，服装主业的存在感持续走低。

这种偏重资本套利的发展模式，虽然让企业多年营收数据亮眼，规避了实体制造业的经营压力，但也让服装主业不断被弱化。

从实际经营数据来看，服装主业疲软是雅戈尔多年未解决的问题，也是市场诟病其“不务正业”的主要原因。

根据雅戈尔2025年年报，公司时尚主业归母净利润仅9593.09万元，同比大幅下滑77.75%，而同期投资业务贡献归母净利润高达24.71亿元。

两者利润体量悬殊，时尚主业对公司整体业绩的贡献微乎其微。

为了规避服装制造行业利润薄、库存压力大、增收难增利的行业痛点，雅戈尔多年来持续收缩服装生产、代工、加工等传统实体业务。

和国内众多专注打磨产品、更新渠道、深耕服饰主业的同行不同，雅戈尔主动放弃了实体赛道的竞争，转而依靠资本运作维持企业体量。

久而久之，原本的核心实业根基愈发薄弱，主业市场竞争力不断下滑。

其实，在李如成主导经营的数十年里，金融股权投资始终是雅戈尔最核心的盈利来源，也让这家服装企业创下了“裁缝股神”的市场标签。

早在1999年，雅戈尔出资3.2亿元参与发起设立中信证券，成为重要股东。2007年公司减持部分股份，单笔套现获利16.5亿元，叠加后续多次减持与历年分红，这笔长期投资收获丰厚回报。

1997年雅戈尔便入局宁波银行原始股，长期持有分享企业发展红利与稳定分红。截至2023年，公司持有宁波银行约5.5亿股，每年可获得数千万元至数亿元的分红收益。

除此之外，公司持续布局中信股份、中信银行等优质金融资产，依托股权增值与年度分红，构建了稳健的现金流体系。

根据雅戈尔历年财报，2022至2025年，公司投资业务实现归母净利润分别为21.37亿元、20.96亿元、22.09亿元、24.71亿元，盈利表现十分稳定。

不过，这种单一依赖财务投资的经营模式，本身存在明显短板。

纯金融投资高度依赖市场行情，业绩波动大、抗风险能力弱，极易受宏观环境影响。

2024年，雅戈尔持有的中信股份等金融资产出现超30亿元的公允价值浮亏，虽不直接影响当期净利润，但大幅侵蚀公司净资产、拉低综合收益，直观暴露了公司过度依赖金融投资、主业偏弱的盈利模式的高波动性与不稳定性。

更关键的是，长期的金融套利让企业资源分配严重失衡，大量资金和管理精力集中在资本市场，导致服装主业在研发创新、品牌建设、终端运营等关键环节投入不足。

这直接造成品牌老化、市场认可度降低等问题。

雅戈尔逐渐陷入“靠资本赚快钱、实业持续萎缩”的恶性循环，主业空心化问题愈发突出，企业长期发展的不确定性大幅增加。

|弃炒股购产业|

面对旧模式的发展瓶颈，李寒穷并未全盘否定雅戈尔积累三十年的资本运作能力，而是对企业的资本逻辑进行升级优化，完成了从单纯财务套利到产业赋能的转变。

其转型思路较为清晰：逐步退出高波动、低产业价值的纯财务投资，不再依赖传统重资产生产制造。转而通过资本并购、股权投资获取成熟品牌经营权与股权，搭建起轻资产、高附加值的品牌运营模式。

在整体战略层面，雅戈尔主要通过两大动作完成转型布局。

一方面，公司持续剥离金融资产，降低资本市场对企业业绩的干扰，2024至2025年累计出售中信股份、中信银行等金融资产，总成交金额达41.75亿元，大幅精简金融持仓，减少业绩波动风险。

另一方面，企业明确主业定位，2023年12月将原“雅戈尔集团股份有限公司”更名为“雅戈尔时尚股份有限公司”，放弃此前多元混业的发展思路，正式锚定时尚产业赛道。

这一调整，也清晰划分了两代人的经营差异：父辈侧重短期财务投资获利，女儿更注重依托资本能力做实产业、赋能品牌。

在品牌布局上，李寒穷通过多起产业投资与并购，补齐了雅戈尔单一的男装正装业务短板，搭建起多元化、高端化的品牌矩阵。

2021年，雅戈尔与挪威高端户外品牌Helly Hansen成立合资公司、拿下大中华区运营权；以约4.09亿元收购美国潮牌UNDEFEATED 40%股权，取得大中华区独家运营权益；同时布局奢侈手工皮鞋品牌CORTHAY，覆盖户外、潮流、高端皮具等多个细分领域。

2022年，雅戈尔联合挑战者资本，共同入股高端设计师品牌Alexander Wang，卡位高端时尚赛道。

2025年初，公司以约2亿欧元完成法国奢侈童装品牌Bonpoint的100%股权收购，正式切入高端童装市场，补齐了家庭时尚消费的业务空白。

一系列产业投资，标志着雅戈尔彻底从财务炒股转向实体品牌布局。

渠道端的重磅并购，则让雅戈尔彻底完善了商业闭环，实现了经营模式的升级。

2024年12月，雅戈尔联合银泰管理层，以74亿元总价从阿里巴巴及相关方手中收购银泰商业约99%股权，全盘接手银泰商业全国64家核心商圈门店及成熟线上运营体系。

不同于传统服装企业耗时耗力、高成本自建渠道的模式，雅戈尔借助资本手段，快速锁定国内高端线下流量，省去了长期培育渠道的时间和成本。

这次收购，让雅戈尔从单一的品牌生产商，转变为“多品牌+全渠道”协同发展的时尚企业，为旗下各类合作品牌落地运营、流量转化提供了场景支撑，也是其轻资产产业运营模式落地的关键一步。

|行业趋同，品牌为王|

从全球时尚行业的发展规律来看，雅戈尔的转型路径并非特例，而是头部企业发展的主流选择。

纵观国内外成熟的时尚巨头，行业竞争的核心早已不是生产制造、产能规模，而是品牌价值的运营与沉淀。

当下主流的时尚企业，大多不再执着于自产自销的传统模式，而是通过资本整合优质品牌与渠道，依靠精细化运营、品牌溢价实现盈利增长。

这也证明了时尚产业的核心壁垒是品牌，而非制造产能。

全球奢侈品龙头LVMH集团，是这套轻资产运营模式的典型代表。

集团旗下拥有路易威登、迪奥等数十个顶级品牌，但其核心优势并非自建工厂生产产品，而是成熟的品牌并购与运营体系。

LVMH会筛选具备文化底蕴和增长潜力的优质品牌完成收购，保留各品牌的设计特色与独立调性，同时通过统一整合供应链、全球渠道、营销资源，为品牌赋能增值，最终依靠品牌溢价获取高额利润。

这种模式帮助企业避开了制造业的低价内卷与微薄利润，成为全球高端时尚行业的通用发展方式。

国内服饰龙头安踏的成长历程，也印证了这套模式的可行性。

早期安踏和多数本土服装企业一样，依靠生产制造、线下批发起家。随着行业竞争加剧，安踏逐步放弃产能扩张的老路，开启多品牌并购转型。

多年来，安踏陆续收购FILA、始祖鸟、萨洛蒙等知名品牌，搭建起覆盖大众、高端、专业赛道的完整品牌体系。

同时剥离低效制造业务，将生产环节全部外包，集中资源做好品牌定位、营销推广和终端运营。

凭借这套轻资产运营模式，安踏成功跳出制造业利润桎梏，成长为国内领先的全球化时尚运动集团。

需要客观看待的是，品牌轻资产运营看似脱离了繁琐的生产环节，但其经营难度和行业门槛，甚至高于传统服装制造。

传统制造业依靠标准化生产、成本控制就能稳定获利，模式简单、容错率较高。

而品牌运营是长期工程，需要精准预判消费趋势、持续维护品牌调性、精细化运营渠道与用户，对企业的资本整合、品牌管理、市场研判能力都有极高要求。

无论是LVMH的多品牌矩阵运维，还是安踏的本土化赋能，都需要长期深耕积累，并非简单收购就能成功。

雅戈尔放弃低门槛、高波动的金融套利，转向高壁垒、可持续的品牌产业运营，本质是放弃短期快钱，布局长期实业价值，也是贴合全球时尚产业发展趋势的理性转型。

|结语|

总的来说，资本运作始终是雅戈尔的核心竞争力，也是其区别于国内绝大多数服饰企业的核心特质。

李寒穷接棒后的战略调整，是对父辈经营模式的优化升级与风险修正，而非彻底颠覆。

这种转型思路，契合当下消费升级、品牌集中化的行业趋势，也让雅戈尔在同质化服饰内卷赛道中，走出了差异化的发展路径。

当然，新模式的落地依旧面临现实挑战。

雅戈尔的成长逻辑仍高度依赖外部并购与资产整合，存在多品牌跨赛道整合难度大、海外品牌本土化适配慢、渠道协同成本偏高、实业深耕不足等问题。

但不可否认的是，雅戈尔探索出了传统制造企业转型升级的全新样本：不靠内卷制造、不靠低价铺货，而是以资本为纽带盘活产业资源，以精细化资产运营挖掘品牌与渠道价值。

未来，若公司能够持续深化多品牌协同、补齐实业运营短板、平衡资本与产业的关系，这套独特的产融模式，或将成为雅戈尔穿越新一轮行业周期的核心壁垒。

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