干了10年地产，忽然不会干活了

关于地产人经验失效，我们以前讨论过很多，但最致命的还是在产品定位环节，这关乎一个楼盘生死。

我们先来回顾一下新盘定位的常见工作步骤：

STEP1-框定市场容量——圈定竞争板块，确认近几年板块量价水平

STEP2-分析竞争情况——统计竞品库存，计算去化周期

STEP3-识别畅销产品——分析板块分面积、分总价的成交结构

STEP4-打造核心卖点——分析竞品到访转化率，识别客户高敏感的核心长板

以前这套打法足以给出较为精准的项目定位，助力项目快速去化，但这两年，大家忽然发现，很多楼盘一开盘就陷入价格战，甚至连价格战都不管用，直接滞销。

领导暴怒，员工委屈——我明明做了大量市场调研，分析了各项数据指标，按照科学的方法推演了。

这么做没错，但问题并不出在工作态度或工作方法上，而是出在了数据指标上。

PART 01

这四个指标，失效了

随着行业规模变化和供求角色转变，那些作为决策依据的“指标”开始逐渐失效，而产品力迭代以及购房心态的转向更加速了这一进程。

失效指标1：板块量价水平

曾经，大部分楼盘的客户我们称为“地缘客户”。

他们的流动范围不会太大，所以项目的竞品基本可以利用道路、铁路、行政区等半径形成一个固定的范围。这个范围内项目的量价水平，基本反映了市场的现状。

如今，我们发现越来越多的项目面临一个同样的问题，竞争半径不是扩大了，也不是缩小了，而是模糊了。

也就是说，曾经的上游板块、下游板块，甚至八竿子打不着的板块怎么都有竞品，甚至二手房、一手现房都在分流客户。

客户流动性增强就导致，地缘板块可能量价不佳，但不代表项目没机会，因为周围板块依然有客户流入。

地缘板块可能量价尚可，但不代表项目一定成功，因为周围板块竞品都在分流客户。

为什么客户流动起来了？

一方面，产品力的不断迭代，让房子从代际上有了较大差异，很多客户为了房屋品质愿意舍弃一部分距离因素。

另一方面，新房供求缩量，可选性降低，很多客户被迫离开原居住板块。

此外，分销带客盛行，也加剧了这样的趋势，他们会带着客户逛遍大片区的各个项目再做决策。

“板块量价水平”指标的失效，本质上是基于地缘的竞争关系发生变化带来的失效。

所以，简单的以地缘板块框定竞争关系、分析量价水平就会导致定位不准。 戳此了解，VR沉浸式看房

失效指标2：竞品库存及去化周期

就算我们界定清楚了竞争关系，知道谁是我们的竞品，也要研究下竞品的库存和去化周期，从而判断一下未来的竞争压力。

可是，这一步又遇到问题了。

也许板块的库存绝对值和去化周期看起来都比较健康，那是不是可以得出结论：竞争压力可控，去化相对安全呢？

往往不是。低位市场环境下，分化极其严重。

常见的情况是，一个板块有十个项目，五个滞销、三个烂尾、一个尾盘，只有一个热销。这个热销盘占据“天时地利人和”，抢夺了片区80%以上的份额。

如果我们只看指标平均值，也许会得出和市场情况完全相反的结论。

“竞品库存及去化周期”指标的失效，本质上是市场分化加剧带来的大数据失效。

所以，如果只看库存数据判断竞争态势就会导致定位不准。线上获客不停歇，点击了解

失效指标3：板块成交结构

另一个更让人困惑的指标，是成交结构，

我们按照不同的面积段、总价段，去统计近几年的成交结构，会发现非常明确的规律，畅销面积和总价跃然纸上。

可是，无论我们选择“随大流”做主流产品，还是“搞创新”做细分领域，项目开盘后却没有取得应有的销售成果。

成交结构为什么失效了？

是因为这不是真的成交结构，而是在片区竞品供应锁定的情况下得出的结论。

举个例子，我们统计发现某个片区畅销面积段120-140㎡、畅销总价段300-400万，这就是片区最主流的客户需求吗？

不一定，因为你仔细看一看数据就会发现，是因为统计的几个主流项目，他们供应的主力都是这个面积段。

“板块成交结构”指标的失效，本质上是供需关系变化带来的失效。

所以，如果只看成交结构就是刻舟求剑，拿到的结果也是假的客户需求。

失效指标4：到访成交转化率

哪些项目更受客户青睐，项目的哪些卖点最能打动客户……我们常常通过案场的到访成交转化率来判断。

有的项目虽然到访量不高，但转化率高，那说明有打动客户的价值点，沿着这样的思路顺藤摸瓜，基本能抓住核心卖点。

可是，如今各个项目的这个指标都惨不忍睹。

市场下行、供应充足，客户观望心态加重，再加上中介的推波助澜，客户在千挑万选中迷失，很难下决定，于是这个指标也失效了。

“到访成交转化率”指标的失效，本质上是客户购房心态和决策动因变化带来的失效。

现在再想从这方面找到客户对内外部产品力的偏好线索，可以说难上加难。

PART 02

四个要点，重塑定位逻辑

传统的数据指标全面失效，那新盘定位怎么办呢？我们如何锚定竞争对手、厘清项目占位、洞察客户需求、打造核心卖点呢？

笔者认为，需要沿着上述失效原因找寻答案，进而转变思路和视角，重塑定位逻辑。

要点1：重塑竞争格局，明确角色定位

摒弃“地缘框定竞争半径”的思路，正视产品力和价格平台变化带来的客户流动问题。

深入调研大片区各个板块，沿主要路网和客户流动路径进行地毯式摸排，寻找真实竞品、重塑竞争格局。

举个例子，以前我们认为3公里或5公里半径内的项目是竞品。现在不能再这样界定客户了，需要研究城市板块房价关系、走访周边二手门店、研究城市路网尤其是轨道交通线路，从而识别甚至预判客户的流动潜力。

经过这一过程，大家会发现神奇的结果，也许自家竞品在同一地铁线的十几站之外，也有可能在完全不相邻的其他板块，甚至可能在距离核心区的相反方向。

精研土地本体的内外部优劣势，明确项目在一众竞品中的合理站位。我们可以利用菲利普科特勒对竞争者定位的概况，选择成为领导者、挑战者、跟随者或利基者。

• 市场领导者：内外部价值全方位领先，市场份额第一位，虹吸多个片区客群；

• 市场挑战者：仅次于领导者，突出客户敏感的核心长板，差异化优势抢夺市场份额；

• 市场追随者：避免与前两者正面竞争，突出性价比追求稳定的价速水平；

• 市场利基者：房企主流客群，通过精准聚焦小众客群，占领细分市场。

明确竞争定位后，我们还需要利用波士顿矩阵，明确本案中不同产品扮演的角色，在金牛、明星、问题、瘦狗产品中进行竞争区隔。

当项目竞争对手清晰、角色定位准确，接下来的定位工作就有了基本纲领。

要点2：找准对标竞品，取舍经营策略

摒弃“只看市场大数据”的工作习惯，聚焦单盘数据，需要根据自己的角色定位找准对标竞品。

例如，在同一片区里，有低价走量楼盘、有产品引领但高价低速楼盘、有长期滞销楼盘。它们的库存和去化均值参考意义极小。

我们必须根据本案的竞争占位，找到真正意义上的对标项目，甚至拆解其内部不同产品的价速水平，作为定位决策依据。

而且，在大势低迷情况下，要想做到又贵又好是小概率事件。所以，从经营策略层面必须做出取舍，这个楼盘到底追求什么？

那就是在角色定位和产品定位的坐标中，结合土地特点（项目体量/房地价关系/容积率）及公司情况（经营目标/公司特点），找到属于自己的流速和节奏，并非越快越好，而是越适合越好。

笔者就接触过一个这样的案例，项目所在位置处于板块边缘，不及多数竞品，且拿地价格较高，不具备地价优势，好处是地块的容积率偏低（位置偏带来的优势），同时开发商资金紧张，需要尽快回笼资金。

结合这些特点，加之寻找到准确的竞品，我们就迅速地做出了“利基竞争”的决策，面积段和总价段实现显著跳档。用小面积、高赠送、低单价、低总价实现了客群的完全区隔，最终项目在三个季度实现了清盘。戳这里，了解线上AI销售员

要点3：深挖真实客群，洞察真实需求

摒弃“以供应推导需求”的方式，而是真正躬身入局。

通过同行、中介、意向客户的深度调研，锁定有真实购房需求的客群，作为面积段、总价段、产品价值塑造的有效补充。

尤其是当下二手房市场对新房市场冲击严重，很多城市二手房市场份额甚至占到七八成，如果我们只着眼于一手竞品，很容易做出错误的决策。

比如我们分析发现，一手成交集中在120-140㎡，但很可能是那些想买80-120㎡的客户在新房市场找不到房子，被迫去买了二手房。

也有可能那些想买140㎡以上的客户也找不到房子，被迫流失到了其他板块，如果我们不做深入的研究，这些丰厚的客户资源就会再次流失。

找到意向客户之后，还需要进行一定规模的深度访谈，甚至入户访谈，去挖掘客户的现有居住痛点、未来居住期望，甚至通过其生活状态深挖潜在需求和隐性需求，从而形成价值塑造的推动力。

例如，我们普遍认为90㎡的住宅就应该是三室两厅一卫，单身居住、小两口住、一家三口住，一个卫生间完全够用。

但当笔者深入大量客户家中发现，在孩子0-6岁左右，老人帮忙照看孩子的现象十分普遍。卫生间不够用成为了非常普遍的痛点，大量客户表示宁愿压缩客厅、主卧，都希望能多个卫生间。

要点4：深入案场研究，寻找拉力阻力

摒弃“以销售结果寻找销售卖点”的思路，在客户观望情绪浓厚的情况下，需要更加精准的识别购房决策点。

这种识别无法通过转化率指标得到，还是需要深入到每一组成交客户的研究中。

特别是近今年产品力内卷背景下，大门、会所、公区、地库、室内精装配置都越来越高，甚至物业服务都在不断升级，售楼处展示就更不用说了。

可是众多价值点中，到底是什么打动了客户，又是什么让他产生了购买决策，如果我们只是简单地研究转化率，是无法给出答案的。

定位人员需要驻扎案场，与销售团队一起深度解析每组成交业主的成交“拉力”和“阻力”，从而形成对内外部价值点的有机重塑。

结论

传统市场数据失效并不可怕，它正是房地产进入新阶段的象征。

如今我们处在一个供需关系转换、市场分化加剧、客户频繁流动、购房心态平稳的阶段，唯有更加细致地重塑竞争格局、取舍经营策略、洞察客户需求、塑造核心卖点，才能形成具有竞争力的产品定位，也才能在风云变幻的竞争中立于不败之地。

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