一次次转危为机，TE汽车究竟做对了什么

一次次陷入危局后的绝地反击，成就了现在的TE汽车事业部中国区、亚太区。没有什么独家秘籍，他们只是遵循了最基本的生意经——客户、效率、利润、人才为先，不会被暂时的迷雾所干扰；没有什么一帆风顺，他们只是每次遇到困难后，都拼尽全力突破自我，设定更高目标；没有什么运气爆棚，他们只是在形势一片大好时总要居安思危、未雨绸缪……如果一定要总结出成功宝典，那就是这些年的打拼，让他们拥有了实事求是、极度透明的文化底色。

“咱们可能真得找工作了。”2000年的一个冬日，一家苍蝇馆子里，刚走出某车厂大门的Thomas和两位下属吃起了“散伙饭”。作为全球连接器巨头TE（TE Connectivity，泰科电子）汽车事业部中国区销售业务的负责人，Thomas很清楚，仅靠德国“送来”的合资厂生意是远远不够的，只有打入民族品牌供应链，才能体现出价值，否则就是随时可被取代的。

只是好不容易拿下一家本土车企的订单，批量产品刚供货半年，市面上就出现了价格更低的仿品。

“呸，”Thomas一口闷酒刚入口，就觉得味儿不对。定睛一看，啤酒瓶上的“青鸟”字样似乎也在嘲笑他：大环境恶劣如斯，你还瞎折腾个什么劲儿？

25年后，在被采埃孚的董事会成员霍尔德曼誉为“健身中心”的中国市场上，TE汽车事业部在行业众外企中处于领军地位，曾经问题重重的韩国区完成了华丽转身，日本区也在市场下滑的态势下依然能财务健康。而这一切都始于25年前的那场危机。

01

阳谋的选择

前所未有的挫败感让Thomas痛苦思索：虽然可以埋怨中国的大环境，但市场该丢还是会丢。难道就这么坐以待毙？

TE汽车事业部在德国为什么能活下来？虽然国外的仿制没有中国这么快，但也一直存在。Thomas突然想到一位德国同事讲过的用变化赢得生意的故事，机电专业出身的他，立刻让人找来当时最新德系车的开关，拆开后发现电气架构变了。他瞬间就悟到了：成功的企业会主动自我迭代。如果在别人模仿之前，产品就已经更新了呢？

就像是战场上的移动目标，永远比固定目标更难击中，为了活下去，Thomas想到了持续推进产品迭代，让仿制者仿不过来。“领导者就应该领导变化，”其实并不是什么秘密，但这个完完全全的阳谋需要研发实力做后盾，而当时的中国区根本就没有工程团队。此时韩国团队伸出援手，与此同时，从总部到亚太区，为中国这条即将腾飞的巨龙投入了海量资源。

结果就是中国市场如总部预期的那样年年高速成长，而TE汽车事业部的产品销售则如火如荼。依靠“创新”这个阳谋，他们完成了商业模式的转变，从简单的贸易商变成了整车系统构架建设的参与者。但急速扩张期的市场特点就是订单时间和数量波动巨大，完全没有预测性，完全依赖海外供货就遇到了交付、价格和售后的一系列瓶颈，中国区被迫开启本土运营。

无需产品开发，只是把欧洲的制造复制到中国来，在Thomas眼里，这简直就是“开卷考试”啊。只是技术力量太弱之时，即便照搬都状况百出，各种问题一大堆。为保证客户供货，他只能老往苏州工厂跑，那会儿一提到厂里有个穿西装的，大家都知道是那个管销售的Thomas。

现实让管理层意识到，在中国这样一个高速发展的市场，销售和运营分离，必然跟不上市场。如果不建立起强大的本土运营制造能力，拿下的江山依然会一点点丢掉。

02

见不着钱的运营都是假的

2010年，Thomas成为TE汽车事业部中国区首任总经理，雄心勃勃大力整顿已成为发展瓶颈的运营。只是所有人，包括Thomas自己也没想到，这件事竟是如此艰难。

6任运营总监先后离开，虽然各有各的原因，但他们的共同问题是：过于拘泥于 KPI，却忘记了运营的本质是为业务服务。“见不着钱的运营都是假的。”Thomas始终认为，就像体检时各项指标正常，并不代表身体真正健康，企业的核心关注点理应是盈利状况。一旦发现管理者无法用财务逻辑指导运营，反而用一堆旁人听不懂的专业术语搪塞时，Thomas绝不姑息迁就。

他的逻辑很清晰：职位越高，选人越要优中选优，否则对公司造成的伤害越大。这与二战时期的马歇尔将军理念不谋而合。后者曾说：一位将军如果没有特优表现，就必须调职；如果不这么做，就是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰。即便别人说 “我们找不到合适的继任者”，他也不为所动。

道理人人都懂，只是Thomas的做法让不少人难以接受。甚至有人劝他：你的强项是销售，别晚节不保，把自己的声誉葬送在运营上。

“TE是一家好公司，我有什么可担心的？我不在乎旁人说什么，关键是不能让企业、业务和员工受到影响。”Thomas不为所动，铁了心要把运营做扎实。最终，他将目光投向自己天天在车间转悠时发掘出来的那个人。他还太年轻，领导力尚有不足，但他从TE一线线长做起，历任经理、厂长，是在TE汽车事业部文化的熏陶中一步步成长起来的。而最重要的一点是：“他的眼里有客户，看得懂钱在哪里。”

Thomas被员工们称为（人才）“星探”

03

逼出来的核心底牌？

2015年5月，Rabbin Yu（现任TE汽车亚太区运营副总裁）成为公司最年轻的运营总监。甫一上任就遭遇到质量危机。彼时产量增长过快，质量管理体系未能及时同步。“质量是运营的润滑剂，没有先进的质量体系，企业永远做不大。”Thomas请来了Steven Qu（前TE汽车亚太区质量负责人）主导质量建设，在之后的过程中，甚至一度不惜矫枉过正。

只有当质量成为每个TE汽车人内化的DNA后，运营才能放开手脚。Rabbin深知，Thomas要找的不是西装革履、英语流利、精于演示PPT的人，而是挽起袖子、能下车间解决实际问题的实干家。面对一位连车间班组长都认识的老板，他的做事方式很简单：一切以客户需求为导向，“不要随便说做不到，永远都要想尽一切办法”。

“运营，是我们业务走到今天这个程度的核心底牌。”Field Sun（现任TE中国汽车事业部及TE中国工业与商业运输事业部副总裁兼总经理）说。中国市场拥有100多家整车厂，涵盖德系、日系、美系、韩系、法系，以及国企、民营和新势力等多元阵营，需求必然呈现多样化与复杂性。如果缺乏足够丰富的产品矩阵与强大的运营能力，就会顾此失彼。

“习惯了竞争的节奏，持续不断地打磨、提升、小步快跑，我觉得这才是正常的状态。如果待在舒适区，我反而会恐慌，因为不知道未来能不能赢。”Rabbin说，这就像每天坚持健身，虽然很痛苦，但心里清楚未来一定会有收获。

需求的波动本是市场的常态。与传统车型销量相对可预测不同，本土车企会在市场上推出大量新车型试水，他们自己都不知道下月的销量是多少。由于有时模具开发周期长达一年，这种需求的不确定性给工厂运营端带来了巨大挑战，无论是交付跟不上，还是造成投资浪费，都不行。

Thomas却表示：“不确定性本身就是机会。竞争对手也在同样的环境中，我们只要从内部管理入手，抓住这些不确定性，哪怕只比别人好那么一点点，也能在市场上凸显出来。”

极致的考验发生在2025年。本土某头部车厂突然将某系统的量产时间提前，而此时TE汽车事业部苏州工厂的设备尚未准备就绪。但在随后的三个月里，几十条生产线、几百套模具迅速投产，上千名新员工旋即到岗，产品覆盖几千个料号与上百种车型。当做到了别人做不到的事情时，得到的奖赏便是TE汽车事业部在数据连接这一最具成长性的赛道中，确立了领军地位。

除夕团圆夜，TE汽车事业部管理层走进车间，与一线工人共度除夕家宴

最大的压力来自于如今汽车产业链谈之色变的“年降”。从诞生之初便在生存线上苦苦挣扎的本土车企，相较于国际百年企业，高性价比是他们打动用户的核心武器。早在本土车企市场份额较小时，Thomas就预判 “他们的拼搏一定会有回报”，并始终对其予以高度重视。

本土车企的需求，倒逼TE汽车事业部不断探索科学降本路径，从每个细节之处寻找可能性。尽管苏州人力成本持续攀升，TE汽车事业部中国区却能连续十年达成降本指标。这种整体效率的提高，依靠的是设备、模具、材料的创新能力与响应速度。在整套创新机制中，人力成本仅占很小一部分，且更依赖高技能工人。

“运营能力要想一直提升，创新这条路就不能停下来。而且越往后挑战越大，高度依赖工程团队的协同配合。”Rabbin表示，如此多的产线，还有众多新项目，必然会遇到各种问题。因此，一个距离工厂仅10分钟路程、“随叫随到” 的工程部，就成了奢侈、可炫耀的伙伴。运营中的问题会第一时间反馈至工程部，工程部则快速响应并调整方案，并将这些经验运用到产品迭代中。Jenny Liu（前TE汽车亚太区人力资源副总裁）将这种每天、每时、每刻的微小进步，称为“微循环”，其本质就是系统内部紧密联动、高效合作。

南通先进制造基地奠基仪式: 汽车事业部管理层和南通市政府领导

04

Down到谷底

“微循环” 这个境界最初并不存在。这并非仅仅因为工程部的大本营位于上海，更深层的原因在于当时团队的整体能力不足。2018年，中国区工程部虽已拥有数百名工程师，却长期停滞在消化欧洲技术的阶段，尚不具备独立研发新产品的实力。

也许是太期望他们能够成长起来，Thomas曾在各种场合不断 “刺激” 工程部，按照常规的成长路径，这个时间大约是五六年。然而，2019年6月的一场突发状况，彻底加速了这一进程。

事情的起因是，几个月前因对市场预判与实际情况出入较大，为保障企业不亏损，中国区裁掉了数百名工人。这对一家华尔街上市企业而言或许寻常，但Thomas看到的是这些工人背后的几百个家庭。有人逢年过节时会给他发邮件或短信问候，“沈总，节日快乐！我很喜欢公司。我还有机会回来吗？”每每此时，他都无言以对。

自那之后，公司制定来年目标时，他都会特别谨慎。不仅仅因为如果目标高到员工踮脚也无法触及，非但无法激励团队，反而可能引发裁员。更重要的是，从风险把控的角度来看，如果不能说到做到，以TE汽车事业部亚太区的体量，这个缺口没有任何地区可以补上。一旦搞砸，极有可能波及客户，对整个产业链而言都是很大风险。

2018年的市场低潮持续时间之长，远超预期，以致后来公司需要再裁掉上百名工程师。在各种议论声中，Thomas反倒冷静下来了，开始深度思考工程人员的真正价值。过去，他们似乎只是一群“复制粘贴” 的人，“既然有价值，就要体现出来；否则，就只是成本。”

他判断，中国汽车市场的下滑只是暂时的，而当市场复苏时，以中国企业的狼性，首先卷的必然是价格。汽车行业与安全息息相关，降价必须依托高技术含量，要拥有能把产品吃透的工程人员。尽管现在的工程部还承担不起这个重任，但只要团队在，未来就存在突破的可能。

那么，能否让工程部尝试VAVE（价值分析与价值工程）呢？VAVE的核心在于将产品掰开揉碎了，吃透后重新进行设计，在不降低性能、甚至提升性能的前提下实现成本优化。这个过程本身就是梳理产品设计逻辑的绝佳机会，团队会不会借此一举捅破研发的那层窗户纸，实现质的飞跃呢？

05

燃 创新这把火

“现在要救人，你要想办法把那些将要被裁掉的工程师的工资省出来。”Thomas找到KY Zhu（现任TE中国汽车事业部工程副总裁），没提诗和远方，只着眼当下，但以他对产品的理解，直觉上感到应该有空间。他手把手指导KY，帮他理清做事的逻辑，从用量大的产品入手，材料、工艺、设计逐一拆解优化，把成本实实在在降下来。

这场“自救” 任务彻底打破了工程部原有的节奏，所有人都深知此事的意义，爆发出惊人的战斗力。他们从过去的 “拿来主义”，转向主动思考：为什么用这种材料？为什么要这样设计？当团队拥有了全局视野，真正吃透产品know-how后，中国的工程师们竟然开始对一些经典产品的设计提出质疑，并着手做他们此前认为绝无可能的事——自主研发。

曾经，在2019年初的亚太区产品经理大会上，Thomas直言，“中国没有产品经理”，亚太区规模最大的团队产品管理能力却与市场地位严重不匹配。没有优秀的产品经理，意味着一个产品从孕育之日起，可能就已存在很多先天缺陷。这句略显尖锐的话，刺激到了几个月前刚刚接任中国区工程部负责人的KY。他开始深入研究产品经理的职责，毕竟理解并摸透应用是优秀设计的第一步。

Thomas再次成为KY的引路人。由于早年负责销售业务时，所有与欧洲产品相关的讨论，他都全程参与到设计理念的沟通中，他对产品有着自己深刻的理解。KY回忆当初Thomas时常抛出一连串问题，引导他在思考中逐步搭建起研发与设计的完整逻辑。

在中国区大胆试水自主研发的过程中，KY的应用思维与工程设计的深度融合，让工程团队能够预判未来车身架构的演变，精准锚定产品与技术的发展方向。工程师们的“恣肆表演”不再是天马行空，而是真正贴合市场需求。

各种难题自然不可避免，而KY每次听到的都是：“第一，相信你们已经尽力了；第二，相信你们一定有解决方案。” 这 “两个相信” 对KY而言，是最有力的心理支撑。“有问题就解决问题，犯错后不是劈头盖脸一顿责骂，而是鼓励和指导我改正。” 但Thomas也立下规矩：绝不容忍重复犯错。KY始终认为，身体上的累不算什么，但心不能累。“心累了，人就废了，整个团队也就废了。”

大型团队内部沟通，常常产生无谓内耗。而工程团队有一条不成文的文化——换位思考。遇到问题不相互指责，而是彼此补位。“一个技术问题，如果上纲上线到办公室政治，那就永远无解。”KY说，正是这样的氛围，让工程师们可以放开手脚、自由发挥。

大家每天从早忙到晚，眼中却始终闪着光。创新点子源源不断，新品呈爆发式落地，他们猛然发现，自己身上蕴藏着无限潜力。更未曾想到，他们凭一己之力，改变了中国区的发展进程。

工程团队管理层红毯合影

06

生死存亡之战

市场从无世袭罔替，每次风口来临之际，都是行业重新洗牌的时刻，总有人从高处跌落。2020年10月，Field Sun出任TE中国汽车事业部副总裁兼总经理时，面对新能源市场的爆发式增长，公司却几乎拿不出适配的产品。

他想要启动一场“豪赌”——投资面向新能源市场的高压产品。这笔投资数额巨大，也是中国区首次尝试完全依据中国市场的需求与特点，采用本土设计、本土供应链。更关键的是，依靠的正是“重塑” 后的工程部，一群从未主导过从无到有的大型平台设计的年轻人。赢了，公司便能迈过新能源这道生死坎；输了，他个人就只能黯然离场。

刚上任就做出如此重大的决策，Field当然会有心理压力，可他别无选择。彼时的中国本土车企，没有耐心等待你慢慢开发产品，一旦得不到想要的方案，便会立刻转向其他供应商，连一秒钟都不会犹豫。这一切既残酷，又公平。

Thomas的点头支持，让他下定决心放手一搏，因为他相信，Thomas会为他扛住压力。2007年，Field参与的一个项目出现问题，惊动了总部的COO。年仅 26 岁的他惊慌失措，直到Thomas说：“这不是你的责任，怕什么！” 如今回想起来，Field心里还是暖暖的。“自那之后，我做事都更有底气、更加坚决。现在当我的团队遭遇不公时，我也会站在他们身后，守护住团队心中的那股热乎气。”

后来Field接手了从汽车业务分拆独立的ICT事业部，独当一面。Thomas明确告诉所有人：让ICT用我们的资源，不要管什么分家，要为生意负责。而他自己也是这么做的，一天晚上九点多，身在苏州的他接到Field的求援电话，希望他第二天一早赶往外地为ICT业务站台。当时已无航班和高铁，他当即安排司机驱车前往，凌晨四点半抵达目的地，仅睡了半小时就去见客户。

Thomas始终认为，在什么位置，就要承担相应的责任。而且他并不认为投资高压产品是赌博，尽管投资巨大，但逻辑清晰、风险可控，没什么可担忧的。当下唯一要做的，就是确保团队在前线冲锋时，有充足的资源保障。

“在业务决策上，我向来是最谨慎、也最保守的，从来都是理性分析。” 早年与德国专家并肩工作时，Thomas最大的收获便是学会了：做事必须严谨，凡事尊重逻辑，永远不要做出情绪化的决策。

况且以当时的形势，团队只能背水一战，这也是Field将项目命名为 “采石矶” 的缘由。历史上的采石矶之战，一旦失利，金兵便会渡江南下，南宋将面临灭国之危。

“只要我还没认输，他们就没有资格认输。我们从来都是团队一起拼。” 每款产品立项投资前，各部门都会齐聚在Thomas的办公室里，把发展方向、产品定价与投资风险逐一分析透彻。

最终，“采石矶” 项目大获成功，让TE汽车事业部在中国汽车高压连接器市场上重回顶流。“拼命三郎”KY带领团队，打赢了独立研发后的首次重大战役。中国区也史无前例地拿到了产品命名权，工程师们沸腾了——这标志着他们已正式跻身全球连接器行业顶尖研发团队之列。

CEO Terrence Curtin参观苏州工厂

此时的中国区，发现自己终于可以全面思考针对新能源、辅助驾驶领域的产品布局，此前公司的主流产品，大多是二三十年前为燃油车设计的。当年Thomas希望通过技术创新摆脱竞争对手仿制的构想，终于完全得以实现，并形成了响亮的“三代理论”——销售一代、研发一代、储备一代。

当年那个想用产品迭代速度与对手打时间差的聪明销售，此刻才真正将剑牢牢握在了自己手中。TE汽车事业部在苏州2.5产业园的1000余名工程师，就是中国区发展的护城河。

这次的阳谋，对手依然难以复制。

07

今天的宠儿，源自当初的坚持

高压产品成功后，Field没有喘息的机会，因为连接器行业并没有很强的壁垒，要想保持领先，唯有持续快人一步。公司在售产品型号多达几十万，他手上推进中的项目有数千个，每周都要审批几十个项目，平均每个项目从需求输入到最终决策，仅有短短几分钟。

这就是连接器业务的本质，上百亿元人民币的生意就是由这些看起来并不昂贵的一个个小产品累积起来的，没有什么宏大叙事。做决策时，不光要懂产品，还要懂运营、工程、材料、成本等。

Timothy Mhagama（现任TE亚太区汽车事业部财务副总裁）真切感受到，总经理对产品与市场的深刻理解，是如何直接驱动业务发展的。他于 2021年出任TE汽车亚太区财务副总裁，此前便已获悉，总部有计划精简部分回报率不高的产品线，线束业务就在其中。

但在中国区，Thomas坚决反对放弃线束，理由很简单：产品就是销售的武器，武器自然越多越好；战争未结束前，你永远不知道哪一件武器会在关键时刻派上用场。况且这个武器自己用不好时，应该找到原因并解决，而不是放弃。

“别人能做好的，我凭什么做不好。” Thomas认为和对手相比，TE汽车事业部中国区拥有强大的工程、运营资源，没有理由认输。

最终总部尊重了来自中国的意见。Thomas激励团队，以持续改善的精神降低线束成本，为公司创造价值。Timothy看到：2024年，当本土车企大举发力智能辅助驾驶时，国内几乎没有一家企业能像TE汽车事业部这样，在短时间内实现大批量供货。那一年，TE汽车事业部中国区超半数以上的新业务增长都来自线束，并因此被市场贴上了“辅助驾驶”的标签。

TE全球汽车事业部总裁Jean‑Michel Renaudie（右）与TE董事会成员Shirley Lin（左）在阳澄湖工厂，为应对智能驾驶线束短期订单爆涨而加班、无法参与年会的获奖同事颁奖

如果不是提前在产品方面布局，等机会出现时再一个个开发、验证，商机早已流失。“没有产品，你想努力都没有方向。”

“我并非比大家看得远，能提前预知新能源、辅助驾驶的爆发时机，”Thomas只是觉得，就像马步没扎稳之前，不可能掌握上乘武功。只要有持续改善的精神，把基本功打扎实，就能不断开拓出新的赛道。面对波谲云诡的市场，任何变化都能适应。

“幸运的是，当行业迎来巨变时，我们的队伍早已做好准备。”

08

乱麻缠身

Thomas从没想到，自己有一天会遇到如此棘手的难题，此前在中国市场经历的种种，与之相比都只是小菜一碟。2018 年，他出任汽车事业部亚太区总经理，接手的首要任务便是解决韩国区的难题。尽管已有心理准备，但真正直面时才发现，这是合规、劳资关系、管理团队等多重复杂问题叠加的一团乱麻。想拉动其中一根线，却发现根本拽不动，因为被其他线还压着呢。

此前市场蓬勃上行，诸多深层次矛盾都被繁荣所掩盖。而当市场下行、着手整顿之际，才意识到问题早已积重难返、无从下手，绝非更换一任管理者就能解决。

若是选择关厂、裁员，财务报表或许能立刻变得好看。但对待一个如同身处ICU的病人，Thomas不愿用强心针短暂维持，而是决心动一场彻底的 “大手术”，让其真正康复。但这意味着要投入大量时间与精力，还要冒“失血”的风险与阵痛。“既然要做，就必须做好；否则宁可不做。” 要做的事情太多：运营体系的健康状况、员工的技术能力、法律层面的历史遗留问题、工会的配合协作、员工的认知与参与度…… 唯有这些方面真正得到改善，才算得上系统、彻底地解决问题。

Jenny回忆，那段时间和Thomas吃饭，话题永远绕不开韩国。头两年，团队先是梳理了底层合规问题、理顺用工层面的各类遗留问题；第三年推进薪资改革、重构内部各种政策；第四年抓运营效率与工程能力的提升。每一步，都是从未遇到过的艰难。

在历经四任总经理更换后，韩国区终于迎来了最年轻的总经理——42岁的 SC Lee。这一年龄，在韩国即便担任总监都属罕见。SC Lee踌躇满志，2023年1月，疫情防控政策刚一放开，就迫不及待飞到上海。在管理层一起吃饭，Thomas并未提及任何业绩数字要求，而是坦言：“第一年，我希望在你我之间、在你的团队中，建立起‘极度透明’的文化。”

SC Lee颇为诧异：为何会如此强调 “极度透明”？

09

最奢华的总经理培训

当噩梦般的第一年结束后，SC终于明白了。那段时间，各种问题接踵而至：客户投诉不断、内部矛盾频发、运营低效且失控……人患病时，身体会及时传递疼痛信号，告诉你哪里疼，但当时的韩国区，问题感知机制早已失灵—— 明明已病入膏肓，却始终找不到症结所在，无从下手。

那种无力感糟透了，SC不能容忍自己的失败。他领悟到：唯有坚持实事求是、极度透明，才能精准暴露问题、定位症结所在。Thomas从未给他施加压力，只是在他每次汇报工作时，都会追问：“为什么这样处理？背后的逻辑是什么？”

SC出身于Tier1企业，其所在行业的业务逻辑与连接器领域有很大差异。连接器产品本身复杂性不高，核心强调精打细算、一点点持续改进。在这样一家公司，执行才是关键，每一项战略部署，都需要有人落地执行。因此，管理者必须深入了解底层产品与技术，否则就会陷入“外行指导内行” 的困境。

这些看似浅显的道理，SC也是在亲身实践中才真正明白。“公司本质上是制造业，若对运营不熟悉，就等于完全不了解自己所管理业务中最核心的部分到底发生了什么。” 正是基于此，Thomas“逼着” SC暂代韩国区运营总监一职，亲身体验运营的全流程。

在这个过程中，SC发现：用同样方法管理的两个工厂，结果却截然不同。做得不好的那个厂长总是大谈策略，却不愿深入车间一线。SC明白了优秀的领导者必须下到基层，与一线员工直接沟通。只有亲身在现场、投入时间，才能发现真相。

那段日子，SC几乎90%的时间都 “泡” 在车间里。他发起跨层级午餐会，每天晚上都会找员工吃饭交流，他想和厂里700名员工每个人都进行交流。很多工人，是20年来第一次和总经理一起进餐。此前习惯缄默、从不主动汇报问题的他们，在这样平等的交流中，终于愿意主动提出工作中的问题。

Thomas到韩国时，总会和SC一起下工厂开展Gemba Walk（现场巡访）。他会把厂长、车间主任都聚在一起，耐心倾听他们反映的问题。有一天，他站在一台停机的机器前，问厂长：“这台机器已经停了10分钟，会损失多少钱？”“200美元。”Thomas接着追问：“你的操作员知道这个损失吗？如果他们能及时修好机器，我付给他们100美元，他们会怎么做？该如何激励车间工人，不让停机发生？” 这一连串的提问，让在场所有人都瞬间领悟了他的管理逻辑。

当他们再次开展Gemba Walk时，发现车间大屏幕上清晰显示着一行字：“昨天，我们因停机损失了3000美元。让我们共同努力，将损失降低到 2000美元，月底我请大家吃大餐！”

就是在这一刻，SC 清晰地意识到：改变，真的开始了。此前，生产线上的员工不断被要求提高效率，却始终不知道发力点在哪里；而现在，基层员工也明白了公司的管理逻辑。抓住一个个这样的细节，将管理逻辑链条真正向下传递、延伸到生产一线，组织开始真正改变，人们开始改变。

韩国：Thomas，SC Lee和韩国工厂同事

当SC在车间里走动、与一线员工对话时，他突然想起2007年 —— 那时他还在一家Tier1企业负责采购，初见Thomas时，震惊于Thomas作为一名销售的总负责人，竟然对苏州工厂有多少台设备、产出量应该是多少、每一款产品产自哪里，都了如指掌。正是这种对细节的极致把控，让TE中国在与客户合作时，拥有极高的决策效率。如今，他自己也正走着与Thomas当年相同的路。

“那真是一场最奢华的总经理培训。”SC感慨道。当时韩国的业务正在失血，而他却拥有足够的时间摸索试错、在失败中成长。“这段职业旅程就是一条学习曲线。”

当重新捡回丢失的模具能力，培养出一批年轻且专业的设备修理工，员工的士气日益高涨，团队拧成一股绳，遇到问题不再互相推诿……韩国迎来的是工程、运营能力的大幅提升，市场份额的回归，也自然水到渠成。

如今的韩国区，早已走出那段困境，在漫长的黑暗隧道尽头，清晰地看到了光明，正准备起飞——就像5年前，在困境中破局、一路成长的中国团队那样。

10

一直做对的事情，运气就会自己找上门来

如今的中国市场，仿佛又回到了5年前的状态，市场在狂热之后迎来急速下滑。然而TE汽车事业部并没有重蹈覆辙，反而逆势成长。对市场始终怀有敬畏之心，是他们用经验与教训换来的血的认知。他们身处的，毕竟是全球最大、同时也是生存难度最高的汽车市场。

在同样处于调整期的日、韩市场上，TE汽车事业部也是实现了内部效率转型，在有限的新增市场中发力。

“我就喜欢危机，当你思路转变后，就会发现‘危’其实就是‘机’。” Thomas坦言，“市场好的时候，每个人都光鲜亮丽，只有危机到来时，低效的竞争者才会被淘汰，企业间才能拉开差距。” 他认为，任何大的市场机会，都产生于产业巨变之时，原来一成不变的东西才有可能被挑战，尤其是汽车这种从本质上厌恶调整的行业。

曾有很多人问过Thomas，TE汽车事业部中国区的成功是不是因为运气太好？但在今天这个市场的调整期，取得现在的成绩，绝不是运气可以解释的。外人并不知道，2025年7月，市场一路向上的时候，Thomas给内部下了硬性的降本指标，因为第六感告诉他危险即将到来，当时很多人都想不通。

“我不否认我们赶上了发展的好时代，但是中国市场各行业飞速发展的好运气在早期是公平地给到了每一个企业，” Thomas说。但是从十年前分化就开始了，那个外企拿着先进产品在中国就能随便赚大钱的时代就已经翻篇了，现在中国市场上的玩家正经受的是非常残忍的考验，拼的是硬实力。

“这些年我们没有光躺在运气上。首先是总部高瞻远瞩，信任我们团队，在关键的节点，愿意把重金砸向中国市场。”Thomas举例说如果没有2023年1.5亿美元投资南通工厂，就很难应对之后的市场暴增。“其次这些年我们没有只盯着销售数字，最大的投入是在不断的效率提升、人才和文化建设方面。效率提升使我们练就了扎实的内功，有了良好的文化土壤，才会生长出人才和创新，我们才能在极度竞争的市场上保持优势地位。”

世界并非一成不变，技术的流动与融合从来都存在。2026年，中国车企的出海势头更加强劲，必然会带动中国的人才走向国际。这让Thomas想起了当年——从1994年他入职TE，到后来中国汽车产业从进口CKD散件组装，逐步走向全面国产化的过程中，一批德国专家远赴中国，毫无保留、倾囊相授。那些并肩作战的时刻，那些无私的帮助，Thomas始终记得。现在是时候让中国培养的人才走出去，回报公司这么多年的投入了。

“一直做对的事情，运气就会自己找上门来。”Thomas说。

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