星巴克又行了？

星巴克的新CEO，想让你一整天都待在咖啡馆

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作者 | 王晓玲

正在转型中的星巴克，不久前宣布设立一个特别的职位，CTO（Chief Transformation Officer），首席转型官，没错，不是首席技术官，来继续推动公司的变革。

2024年9月，星巴克宣布换帅，有餐饮业转型大师之称的布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）出任CEO。

现在转型大师为自己添加了一位CTO。

其实，在尼科尔的带领下，星巴克正在改变，重点是星巴克引以为傲的“第三空间”。

早餐时段一直是星巴克的传统优势，而出身餐饮行业的新CEO，现在恨不能让顾客一整天都待在咖啡店里。

今年的业务重点是下午时段。为此，从年初开始，星巴克就放出风声，要调整菜单和店内氛围，来提升下午的人流量。

“这是巨大的上升空间。”尼科尔说。

这只是他对星巴克门店做出改进的一小部分，最出名的调整是他在上任之初，取消了免费厕所“福利”，要求那些想在其门店逗留或使用洗手间的顾客先消费。

或者说，尼科尔正在努力提升自己门店的坪效。

股东们应该喜欢这个调整。但在星巴克最知名的创始人、几度出任CEO的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）嘴里，你很难听到“星巴克”与坪效、时段这样的词同时出现，它被认为拥有不可被量化的文化价值。

星巴克一直认为自己的门店，是生活、工作之外的“第三空间”，承载星巴克的商业模式，以及品牌基石。

改变这样牢固的传统很艰难。作为公认的转型大师，尼科尔在星巴克的进展远不如此前两个东家那样顺利。

但尼科尔很强势。

重新定义第三空间

在舒尔茨眼里，第三空间不需要重新定义。

2025年6月，在上任9个月后，尼科尔和舒尔茨在星巴克领导力体验活动上做了一次对谈。

尼科尔一上来，就问了第三空间在当下的意义。舒尔茨回应称，在全球存在焦虑和不确定性的当下，星巴克作为社区支柱的角色比以往任何时候都更为重要。

舒尔茨说，第三空间不需要重新定义，而是代表了“我们是谁”，“全世界的人们都在渴望人与人之间的联系......我们是一家充满人性化的公司。我们深爱人际联系，这都要归功于你们所有人和你们所代表的人们。”

他们没有就这个话题继续展开，也许对于舒尔茨来说，这个问题根本就不需要讨论。

他还在对谈中，着重点赞了尼科尔的“重返星巴克”战略，说自己听到“Back to Starbucks”时高兴到“在客厅翻了个跟头”。

这是舒尔茨对尼科尔最明确的一次支持。

尼科尔的重返星巴克计划，主要包括重塑品牌、赢回早高峰体验、重塑第三空间以及成为零售业最佳雇主四项内容。

从具体措施来看，无论是精简菜单（去掉30%的SKU）、取消植物奶附加费还是关闭低效门店，都是围绕着让第三空间良性运转这一主题。

实际上，曾经以高福利著称的星巴克，当年突然陷入劳资矛盾中，背后的根源也是由于门店运营问题。

在尼科尔之前，星巴克允许顾客高度客制化点餐，从咖啡豆种类、奶类选择到糖浆、冷泡、奶泡等各种添加物，几乎每一个环节都能根据个人喜好调整，设计初衷当然是为了努力满足消费者多样化的需求，让人们在每次购买中都能体验到星巴克自豪的个性化服务。

有人统计过，这样的自由组合，能够组合出超过17万种饮料。 丰富的客制化需求，提高了客单价，但也让饮料制作过程更复杂，员工不堪重负。

尼科尔还慷慨地把调味品篮子重新拿到柜台前面，让顾客自由取用。其实也是为了降低员工负担，此前顾客想在饮品中添加牛奶或糖，都必须向咖啡师询问、索要。

回归咖啡馆体验方面，为了解决顾客等候时间过长，计划将定制饮品交付时间压缩至4分钟以内）。

总之，尼科尔是要在全美逾1.7万家门店实现：在温馨的咖啡店环境中，以快餐般的速度为顾客提供高价位的独特饮品。

为了重塑第三空间的氛围，除了关闭免费厕所，尼科尔还要求咖啡师与顾客有眼神交流，以及必须在杯子上手写祝福语。

尼科尔被华尔街称为“餐饮界救火队长”，此前成功操盘 Taco Bell 增长和 Chipotle 翻身，星巴克董事会也相信他能“重塑运营+修复文化”。

他在星巴克有着非常闪亮的登场，市场用真金白银表示过信心。2024 年 8 底，任命一经公布，星巴克当时收盘大涨24.5%，报95.9 美元 / 股，创下 1992 年上市以来最大单日涨幅。到2025年初，股价甚至站上117美元的高位。

一个“烂摊子”

不知道出于怎样的考虑，星巴克一直没有培养CEO的传统，此前星巴克的CEO一直在舒尔茨和“外人”之间轮换。

在过去的近40年里，舒尔茨曾三次挽救过星巴克。第一次是1987年，将星巴克从卖咖啡豆转型为咖啡店；第二次是2008年的金融危机，他再次出任CEO，带领星巴克重返星巴克，这一任他干到了2017年。

某种意义上，尼科尔正是来收拾舒尔茨留下的“烂摊子”。

2022年3月，年近70的舒尔茨第三次出任星巴克CEO。创始人回归一般意味着公司遇到了空前困难，这一次星巴克遇到的问题有些特殊，主要是劳资矛盾。

曾经星巴克的员工福利一向有着很高的口碑，他们不靠工会，而是靠公司内部涨薪和社保来为员工提供保障。但是，当时星巴克开始工会化，对于舒尔茨来说，这绝对算是破坏了星巴克的传统。

事情的起因也不复杂，就是有些员工认为星巴克不再能给员工提供足够的福利了。据当地业内媒体报道，从2016年开始，每年工资涨幅小了很多，而每个门店配备的店员则逐渐减少。

舒尔茨并不想亲自解决这个问题，他的任务是为星巴克挑选一个CEO，来完成这个任务。半年后，他选中了拉克斯曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan），前杜蕾斯母公司利洁时集团CEO。

按照传统，拉克斯曼·纳拉辛汉为自己选了中文名纳思瀚。纳思瀚成为星巴克最“短命”的CEO，仅17个月后就不得不辞职。

纳思瀚任内，星巴克在中国投资了咖啡创新产业园

在他任内，星巴克罕见地在美国市场打起了价格战，牺牲了利润但并没有把顾客拉进店内。2024年Q2，星巴克净营收入下滑2%，净利润大幅下滑15%，美国市场同店增长也下滑了3%。

纳思瀚如此激进，主要是因为他上任时发布了宏伟的“三年计划”。其中最重要的目标就是加速全球扩张，目标 2030 年全球门店达5.5 万家。

舒尔茨在选定纳思瀚后，曾和他共同工作了半年之久，那么，这个增长来解决问题的规划，并非是纳思瀚一个人的想法。

虽然没有舒尔茨的亲自操盘，但纳思瀚的努力，相信已经让所有星巴克的股东们看清一个问题：现在已经不是星巴克能够任意扩张的时代。

转型很难

以1亿美元的薪酬（其中很大一部分是为了补偿他离开Chipotle所遭受的损失）挖来的CEO尼科尔，一上任就宣布了重返星巴克计划。

这个计划执行一年多后，效果没有马上被外界认可。

尼科尔只是短暂地被资本市场爱了一下。去年年底，Yahoo Finance将莱恩·尼科尔列为年度最差CEO，而且是食品类的第一名。

怎么说呢，尼科尔的计划，单拎出来哪一条，都没有问题，问题是星巴克的运行模式仿佛一种“屎山代码”，任何一点新改变，都会导致整个系统宕机。

比如，为了改善用餐环境，尼科尔要求店员恢复星巴克的传统作法：咖啡师还需在递送饮品时问候顾客并进行眼神的接触，同时还要在每个杯子上写一句真诚的留言。

在尼科尔来到星巴克时，咖啡师已经习惯了把打印出来的订单贴到杯子上。

为什么要用马克笔手写留言呢？这个确实是传统，因为那时咖啡师只能手写顾客姓名。但手写需要祝福需要时间，这在订单堆积的时候，绝对会让店员崩溃。

当然也会增加顾客的等餐时间。再加上尼科尔一到任，就取消了前任的各种买一赠一等折扣，薅不到羊毛，老顾客也抱怨起来。

《纽约时报》在去年的报道中，认为这场“旋风式改革既得罪了员工，也惹怒了顾客”。

如果说这场改革有什么亮色，那就是旋风式解决了中国难题。

在尼科尔上任时，外界最大的担心就是他没有跨国公司的工作经验，恐怕难以处理中国市场的问题，但是，他确实解决了这个问题。

今年4月，星巴克把中国业务控股权卖给了博裕资本，搞不定的业务不如直接卖掉。

这体现了尼科尔强势的一面。高管团队的变化，也能体现出这一点，在他执掌星巴克这不到两年的时间，北美业务的负责人已经换了一批，包括首席执行官、总裁、首席供应官等等。其中不少人，都是他的前同事。

而且又增加了首席转型官，来领导跨职能转型，提升效率和客户体验。

现在加速转型可能是一个合适的时机。自2026财年第三季度起，星巴克中国零售业务将出表，停止按季度披露中国市场的收入和同店销售数据，星巴克的数据变得更加有说服力。

星巴克2026年第二季度业绩各方面表现亮眼：美国同类门店销售连续第三季度实现增长，北美市场增长7%，净收入增长9%；且2026年指引预计将有更多增长。除了由于运营成本上升导致营业利润率小幅下滑让成绩单看起来有些复杂。

更重要的是，一直对董事会有强大影响力的舒尔茨，已经不会对他的转型构成威胁。

今年3月，舒尔茨LinkedIn官宣将家庭住址及家族办公室从西雅图迁往佛罗里达州迈阿密，在人生的退休阶段，和家人一起享受南佛州的阳光和海滨。

几千公里的距离，足以形成物理隔离。

沉重的资产

舒尔茨不愿把第三空间和效率挂钩。毕竟星巴克的最初商业模式，就定位于强调咖啡师手工制作、注重文化氛围，价格也远高于便利店咖啡。星巴克的卓越之处，在于全美国遍地可见1美元的咖啡的时候，成功聚集了愿意为高价咖啡买单的客户。这相当于要把大米饭卖出牛肉的价格。

但是，几十年过去，顾客的选择多了起来。

美国国家咖啡协会（NCA）去年发布的报告显示，精品咖啡的消费量过去十几年持续增长，从2011年以来增长了84%。与此同时，家用咖啡机也在稳步增长，在美国家庭的渗透率已经超过六成，报告显示精品咖啡饮用者中有74%是在家里自制。

很多顾客选择星巴克的理由也和40年前不同。2005年，英国经济学家蒂姆 · 哈福德在《谁赚走了你的咖啡钱》中指出，星巴克之所以有相当可观的利润空间，不靠咖啡质量，也不靠员工服务，核心秘诀只有一个：地段，地段，还是地段。

或者说，星巴克也很难靠价格战取得增长，当然消费者可能不会直接那么说。

从股价来看，市场对于尼科尔的成绩也还在考察中。从尼科尔真正开始自己的CEO工作后，股价又开始持续下行，到现在又回到了95美元左右，相比他上任后的最高点下滑近20%左右。

星巴克的选择空间其实十分有限。

在效率这条路上，无论如何也追不上瑞幸这样快取模式为主的对手（就算实行网上订单与堂食分区），因为第三空间的拥堵点在于咖啡师，线上订单再多，也很难真正提升坪效。

在精品化和店内体验这条路上，拥有一万多家门店的全球品牌，也追不上本地咖啡馆。

不过，尼科尔还有很多办法在来改善运营效率。他之前暗示将继续产品创新，比如改良糕点。同时，将小批量对美国门店进行改造，重新增加座位数及其他小调整，如更舒适的照明。

不久前，星巴克公布了内部数据，到今年2月到5月，下午的进店人流有了显著增长，冰摇果咖成为下午最受欢迎的饮品。

那么，尼科尔能把消费者全天都留在星巴克吗？或者说，星巴克是不是还可以继续扩展时段，比如日咖夜酒甚至午餐、晚餐？

星巴克的门店什么都能卖，但问题是如何改变顾客的消费心智，谁会去星巴克吃正餐呢？

如果要把顾客吸引到店里吃晚餐，需要什么样的菜单和氛围，这样的调整会不会和咖啡消费冲突？

去年5月，尼科尔在Fast Company创新节，就表示非常羡慕瑞幸。“他们（指瑞幸）可能做得非常好的一点，就是产品创新的速度令人难以置信。”

但他也指出星巴克的模式完全不同。

“他们把这个应用（指线上下单）变成了你与那个业务互动的唯一方式，做得很有趣。这是一种不同的方法。我觉得这不是我们正确的做法。”

他强调星巴克致力于提升店内体验和舒适度，而非纯数字互动。

或者说，正是由于要坚守第三空间，星巴克可以容纳的创新带宽其实非常有限。

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