70%传统商超将在3年内消失，你家楼下那家可能是下一个！

2026 年初，盒马对外公布：旗下硬折扣子品牌超盒算NB全国门店突破500家。三年前，它还只是一个在杭州试水的小业态。

几乎是同一时间，山西老牌商超美特好被法院裁定破产重整。

这家开了30年、巅峰期60多家店的大卖场，连活下去都成了奢望。

一个狂飙，一个倒塌。

同在中国零售业，同一段时间，命运却完全相反。

问题出在哪？

不是盒马更聪明，也不是美特好更笨。是硬折扣，这个听起来有点技术的词，正在中国零售业完成一次系统性的代际替换。

这篇文章，带你拆解：硬折扣到底是什么？传统商超为什么改不动？未来三年，谁留下、谁离场？

01

硬折扣到底是什么？

先看一个参照系：德国奥乐齐。

这家超市，90%的商品是自己的牌子，店里只卖2000种东西（传统大卖场有1万种以上），加价率不到10%（传统商超25%-30%）。

它不靠会员费、不靠临时促销，就这么卖了60年，在全球开了一万多家店。

奥乐齐的秘诀不是便宜，是“系统性的低成本能力”。

这个能力由三个环节咬合而成：

• 选品能力 ：2000个SKU里没有“凑数”的商品。每一个都是高频刚需，每一个都经过数据验证。消费者进店，不用做选择，闭眼拿都不会错。

• 供应链能力 ：90%的自有品牌意味着工厂直采，没有经销商层层加价。中国食品工业产能过剩，工厂愿意接“少SKU、多频次”的大单，奥乐齐把单品的采购量做到普通超市的5-7倍，成本自然更低。

• 定价能力 ：源头定价，不参与平台比价游戏。奥乐齐的9.9元酱油，不是促销，是常态。消费者不需要等618、双11，因为天天都是这个价。

便宜是结果，能力是原因。

有人会问，为什么这种模式现在才在中国爆发？四个条件刚好凑齐了：

• 消费者变精了：不再为“选择多”买单，为“选得对”买单；

• 工厂可直采：产能过剩倒逼工厂接受大规模、低毛利订单；

• 生鲜是刚需：硬折扣最锋利的一刀，就砍在生鲜上。高频、刚需、不可替代；

• 巨头下场：盒马NB、奥乐齐、京东七鲜、美团快乐猴，2024-2026年集体入场。

硬折扣的底层逻辑如此清晰，永辉、沃尔玛、美特好学了这么多年，为什么还学不会？

答案不在方法，在结构。

02

传统商超为什么改不动？

先看美特好。

1997 年到2018年，它是山西零售之王。

巅峰期60多家店，年销售近百亿。

它的成功公式很简单：开店 → 地租升值 → 拿地 → 再开店。循环了20年，稳如泰山。

2018 年后，电商冲击，地租逻辑失效。美特好想转型，推出了“开心大集”，新业态、新装修、新商品。

但旧的大卖场还在流血（房租、人工、库存），新的业态已经开始烧钱（装修、设备、供应链重塑）。

两个系统同时消耗现金流。

结果是：旧血未止，新血已枯。

美特好不是不知道要变，是变的速度跟不上死亡的速度。

再看永辉。

2017-2019 年，永辉是“生鲜之王”，市值千亿。

它学山姆、学Costco、学盒马，学了一圈，学成了“四不像”。

调改后的门店，货架低了，灯光亮了，熟食香了。但消费者心里犯嘀咕：“你怎么变贵了？”

原有的“天天平价”标签被撕掉，新的“精选”标签又没立稳。更致命的是——永辉没有“必买清单”。

你去胖东来，知道买大月饼、买精酿啤酒；你去山姆，知道买瑞士卷、买烤鸡。你去永辉，买什么？

想不出来。

这就是中间陷阱：高不成，低不就。

名创优品叶国富接手后，动作很大，但效果还需要时间。

那为什么传统商超看到了问题，却改不动？

因为三大砍不动：

1. 砍不动SKU。 一万多个SKU背后是几百家供应商的合同。退一个，得罪一片。采购总监们都是谈判高手，让他们做“减法”，等于革自己的命。

2. 砍不动旧店。 大卖场签的是15-20年租约，提前关店要赔违约金。关，疼；不关，更疼。

3. 砍不动旧思维。 过去20年成功的经验，今天全变成了负债。习惯了收通道费的团队，很难学会做自有品牌。

传统商超的困局，不是因为做错了什么，而是做对了20年的事，今天全部变成负债。

03

减法做对了就能活吗？

砍SKU是减法，长出“必买清单”才是加法。

光减不增活不长，光增不减活不久。

盒马NB选了“闪电战”。18个月开出500家店，速度业内第一。模式是自营+加盟双轨。

隐患也很明显：加盟商能赚到钱吗？

很多硬折扣加盟商毛利不到20%，扣完房租人工，其实在亏。总部和加盟商的利益分配，是未来最大的雷。

步步高选了阵地战。2024年被国资接手后，从全业态大卖场收缩到“硬折扣+精选超市”，效果初步显现。

但步步高能跑出来，有三个隐性前提，缺一不可：

• 资金弹药够 ：有钱（湖南国资兜底）；

• 团队能换血：有人（原团队基本换完）；

• 区域密度够：有地(先做透湖南再外扩）。

没这三个前提的阵地战，就是等死。

减法只是第一步。

真正能活的玩家，必须在减法基础上长出三种新能力：

• 商品力 ：能选到、做出消费者非买不可的东西；

• 供应链力：自有品牌占比至少50%；

• 必买清单：每个店、每个品类都要有消费者“非来不可的理由”。

04

未来三年，谁留下，谁离场？

硬折扣赛道的竞争，有三个明确的赛点：

2026 年：看开店速度

盒马NB 500+，奥乐齐2026年再开50家，京东七鲜计划新增100家中心店，美团快乐猴紧随其后。

跑马圈地，先把位置占了。

2027 年：拼供应链深度

奥乐齐自有品牌90%，山姆80%+，盒马NB 60-70%。

自有品牌占比过50%，是硬折扣的生死线。 低于50%的，会被价格战拖死。

2028 年：决胜数字化和加盟治理

千人千面的选品、补货、定价；总部和加盟商的利益分配、品控统一、数据透明。

这一关最难，很多2024-2026年狂飙的玩家会在这里翻车。

我的预判：

• 全国性硬折扣巨头 ：2-3家（盒马NB、奥乐齐是种子选手，山姆是高端局）；

• 区域性硬折扣龙头：10-15家（每省1-2家区域王）；

• 夹缝中的小而美：少数社区店、品类专营店；

• 出局者：传统大卖场70%以上将被淘汰或被迫转型。

05

问一个简单的问题：

你上一次走进一家传统大卖场，是为了买什么？

如果要想三秒钟才答上来，那这家超市就危险了。

一家真正的好超市，不是货架满满、促销不断。而是你不用想就能走进去，闭着眼买的东西都不会错。

硬折扣的终局：不是更便宜，是更省心。

未来三年，零售业的胜负手不在于开多少家店，而在于，消费者在需要的时候，第一个想到你。

想清楚这个问题，比开一千家店都重要。

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撰文：立 权

排版：柯不楠

校对：十 三