阿里美团砸千亿抢超市：从"线下已死"到"一店难求"

作者：赵雨润（“商业润点”商业洞察专栏主理人/新消费&AI天使投资人/企业家高管教练/香港大学营销学客座讲师/雨润正念读书会创始人）

6月12日，阿里巴巴计划出价15亿美元收购福州朴朴超市的消息在零售圈炸开了锅。

京东、美团也在同步竞购，估值一度被炒到20-50亿美元区间。

就在几年前，"线下已死"还是行业共识。互联网巨头说起线下零售，不是"赋能"就是"改造"，带着降维打击的优越感。

但从京东百万便利店到阿里无人超市，从超级物种到盒马X会员店，过去十年，互联网巨头在线下零售栽的跟头，比烧的钱还多。

为什么这一次，巨头们又扎堆冲回线下超市？这次和之前有什么不一样？

那些年，巨头在线下零售踩过的坑

过去十年，互联网巨头做线下零售，成功的屈指可数，失败的教训比比皆是。

第一坑：百万便利店计划——换个门头救不了线下

2017年，刘强东豪言5年开100万家京东便利店，阿里天猫小店喊出1万家目标，苏宁要开1500家苏宁小店。

结果呢？苏宁小店巅峰开到4500家，随后大面积关店，北京市场几乎全军覆没。

京东便利店大多只是"换个门头"，除了从京东掌柜宝进货，和普通夫妻店没有本质区别。

问题出在哪？

巨头以为给线下店装个系统、提供进货渠道就是"新零售"。

但零售的本质是选址、选品、运营、供应链的精细化管理，这些苦活累活，互联网公司既不会，也看不上。

第二坑：无人超市——技术解决不了所有问题

2017年是无人超市风口。阿里淘咖啡在淘宝造物节惊艳亮相，"不用掏钱包、不用掏手机"的宣传让消费者排起长队。

一年时间，近百起融资，40多亿资金砸入。

不到两年，无人超市就凉透了——逃单率居高不下、商品和传统便利店没有差异化、技术故障频发、运营成本并不比有人店低。

问题出在哪？

巨头陷入"技术万能论"误区。

但零售的核心从来不是有没有收银员，而是你卖的东西、你的价格、你的位置，能不能满足周边人的需求。

第三坑：超级物种与盒马X会员店——概念很丰满，盈利很骨感

腾讯投资的永辉云创推出的"超级物种"，曾被视为对标盒马的新零售王牌。

高峰开到80多家店，三年亏掉20多亿，最后被永辉剥离出上市公司体系。

阿里这边，对标山姆Costco的盒马X会员店同样全军覆没，到2025年8月，全国最后一家店也停业了。

问题出在哪？

定位模糊、成本高企、盈利模型跑不通。

盒马8年尝试了12种业态，从盒马鲜生、盒马mini到盒马奥莱、盒马X会员店，什么火做什么，但大多数都成了"试错成本"。

多线作战导致资源分散，每个业态都没做深做透。

三次失败背后的共同病根

复盘这三轮线下零售的失败，共同病根很清晰：巨头始终在用互联网思维做线下零售，而不是尊重零售的本质

流量思维 vs 运营思维：

互联网公司习惯了"烧钱换流量，流量变现"的逻辑。

但线下零售不是流量生意，是单店模型生意——一家店能不能赚钱，取决于周边3公里有多少住户、他们喜欢买什么、客单价多少、损耗率控制在多少……这些都是慢工出细活的事，没有捷径可走。

技术至上 vs 商业本质：

无人超市就是技术至上的典型。技术确实很酷，但消费者去便利店，要的不是"酷"，是方便、便宜、东西好。

零售的本质是"多快好省"，技术只是实现这个目标的工具，而不是目标本身。

短期变现 vs 长期主义：

互联网公司习惯了快速增长、快速变现的节奏，但线下零售是重资产、慢回报的生意。

一家超市从开店到盈利，可能需要两三年的培育期，这和互联网公司"半年跑通模型，一年扩张全国"的节奏完全不匹配。

这一次，真的不一样了？

历史教训历历在目，为什么巨头们又冲回来了？

答案很简单：不是巨头变聪明了，而是环境变了。线下零售，突然变得"有用"了。

这个"用"，就是即时零售

商务部数据显示，2026年中国即时零售市场规模将突破1万亿元，2030年有望达到2万亿元。

这个赛道的增长速度，远远超过了传统电商和实体零售。

而即时零售的核心，不是线上的APP，也不是配送的骑手，而是离消费者最近的线下门店和前置仓——它们决定了配送速度、商品丰富度和成本结构。

换句话说，线下店不再是"卖货的地方"，而是"30分钟生活圈的履约节点"。价值逻辑完全变了。

这也是为什么阿里愿意花15亿美元买朴朴——不是为了那400多家店的卖货收入，而是为了华南市场一张已经跑通的前置仓网络和供应链能力。

从零开始建这么一张网，可能要花5年、烧几十亿，还不一定能做成。

和前几次相比，这轮线下布局有三个本质不同：

第一，从"改造线下"到"为我所用"。

以前巨头做线下想"颠覆"传统零售，姿态很高。现在，巨头姿态低多了——不再说自己要做零售，而是要做"零售基础设施"。

线下店不再是需要教育改造的对象，而是即时零售生态里的关键节点。

目标从"开更多店赚钱"变成了"用更多店支撑即时零售大盘"。

第二，从"流量入口"到"履约基建"。

以前开线下店是流量思维——怎么把人吸引到店里消费。

现在是基建思维——怎么覆盖更多3公里生活圈，让线上下单的消费者更快收到货。

最直观的变化就是"店仓一体"，一半面积用来做线上履约。

盒马线上订单占比超60%，小象超市70%以上订单来自线上。

第三，从"讲故事"到"真赚钱"。

前几轮线下热潮是资本和概念驱动的。但这一轮，巨头是真金白银看到了赚钱的可能性。

硬折扣超市就是最好的例子——精简SKU、高自有品牌占比、极致供应链效率，德国Aldi和美国Costco已经验证过这种模式能赚钱。

更重要的是，线下店和线上平台打通后的协同效应是1+1>2的。

四、双雄对决：阿里vs美团，谁的赢面更大？

现在的即时零售战场，已经形成阿里和美团双雄对峙的局面，份额几乎持平（淘宝闪购45.2% vs 美团45.0%）。但两者的打法，因为基因不同而截然不同。

美团：强履约，弱供给。

优势是骑手网络和本地生活运营经验——全国几百万骑手，30分钟送达的履约能力无人能比。

但供应链能力弱，商品主要靠第三方商家供给，品控难、毛利率低。

所以美团的策略是补供给端：收购叮咚买菜补长三角、做小象超市补生鲜、开快乐猴补硬折扣。一句话：用强履约来整合弱供给。

阿里：强供给，弱履约。

优势是供应链和商品能力——几十年电商积累的商家资源、品类丰富度、议价能力，还有盒马在生鲜供应链上的沉淀，淘宝的海量用户。

但即时配送能力是短板，饿了么和美团比，骑手密度和配送效率都差一截。

所以阿里的策略是补履约端：淘宝闪购疯狂补贴抢份额、收购朴朴补华南前置仓网络、推淘宝便利店补社区点位。一句话：用强供给来拉动弱履约。

一个从履约往供给打，一个从供给往履约打，最终决战点是谁能先把"商品+配送"的体验做到极致，谁能先把成本降到行业最低。而这一切的基础，就是线下门店的密度

这不是选择题，是生死题——你不开，对手开了，对手的配送速度就比你快、成本就比你低、用户体验就比你好，最后你就会被边缘化。

冷思考：这次会不会又是一阵风？

最后必须泼点冷水。

十年前新零售口号喊得震天响，最后一地鸡毛；五年前社区团购火得一塌糊涂，最后也偃旗息鼓。

这一次的即时零售+线下超市，会不会又是一轮概念炒作？

有两个信号值得警惕：一是亏损还在继续，阿里即时零售一年亏损大几百亿，美团也还在烧钱，整个行业的盈利模型还没有完全跑通；二是竞争还在加剧，京东、抖音、拼多多都在往这个赛道挤，价格战一旦打起来，谁都别想赚钱。

但换个角度看，这次和之前又确实不一样——之前的线下热潮，是巨头想"创造需求"；而这次，是"需求已经在那了"。

消费者用脚投票选出了"30分钟送到家"的生活方式，这个趋势是真实的，不可逆的。

从看不起线下，到抢着做线下，巨头们兜兜转转十年，最后发现：零售的尽头，还是要回到烟火气里。

而烟火气，从来不是靠概念和补贴烧出来的。