从互联网创业者、投资人到餐饮操盘手，他如何扎根华东开出几十家门店？| 共赢合伙人

选择合作品牌的逻辑是“先看品类，再看品牌，最后看创始人。”

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第61位访谈对象。

作者 | 廖紫雯

编辑 | 莫小琳

头图来自受访者

本期访谈对象：
兴承XINGCITY 创始人 Jason杨敏华

从互联网创业者、投资人到餐饮“外来者”，Jason的跨界路径看似大胆，实则精准踩中了行业变革的节拍。

2022年，他带着财务投资的逻辑入局，借鉴RBF模式与大树餐厅、红星前进面包等品牌合作，试图用“营业额分成”的方式分羹万亿餐饮市场。然而很快他发现，纯财务投资在餐饮行业跑不通——这个行业比互联网更依赖人，比数据更依赖现场。他曾走过的那条路，最终让他得出一个判断：钱不再是优势，钱本质是成本。

2024年，他果断转向，从霸王茶姬的单店合作起步，自建团队、亲自管店，将触角从全国收缩至华东，在奶茶、烘焙、小吃等轻餐饮品类里密集布局。如今，他手握椿田熟成茶行、攀多渔、轻丘·轻糖蛋糕等近十个品牌，在江浙沪开出几十余家门店，95%处于盈利状态，最好的项目三四个月即可回本。

但Jason的真正野心不止于做一个“多品牌代理商”。他正从第二阶段迈向第三阶段：与品牌主理人深度绑定，协助他们从0到1，自己负责从1到100——本质上，这是一种“类直营”的品牌孵化。他不追求控股权，但要求深度参与选址、策略制定与组织搭建，用数据化能力和商场资源为品牌赋能。

“真正的长期主义，本质是从业者的良心。”这是他四年踩坑后的总结。在他看来，餐饮行业不会被科技替代，但会被“不够长期”的人淘汰；未来的利润会越来越薄，只有真正弯腰干活、把组织力和认知磨扎实的人，才能活下来。

一个从互联网跨界而来的“外来和尚”，如何在餐饮这个“草莽行业”里建立起自己的壁垒？从纯财务投资到区域代理，再到品牌共创，他的每一步转型背后有哪些关键判断？以下是他和品牌数读的对话。

1

深耕餐饮消费市场，

“外来的和尚好念经”

品牌数读：您的投资生涯经历了哪几个阶段？

Jason：三个阶段。第一阶段是纯财务投资，2022到2023年，借鉴了RBF模式，从大餐开始，合作了大树餐厅、红星前进面包等，通过营业额分成做投资，不参与门店管理。

第二阶段从2024年左右开始，发现纯财务投资跑不通，转做代理和单店加盟，从霸王茶姬起步。最开始找代运营，后来发现不是体系内的人很难跑通，就自建团队，亲自管店。这个阶段只做奶茶、烘焙、小吃，把大餐先放一边。后来从全国缩减到华东，因为管理成本太高，团队很难看到外地市场。

第三阶段是现在，我们从大型连锁加盟品牌转向还没有开放加盟的、做直营门店的主理人品牌，与品牌主理人深度合作，协助他们从0到1，我们负责1到100，一起把品牌做出来。目前我们在华东很多商场有店，第二阶段已经稳定，接下来会把华东市场打透。

品牌数读：为何选择深耕餐饮消费市场？

Jason：跟我原来的背景有关。我之前在电商互联网行业做创业者和投资人，那个行业非常寡头，前几家占了95%，发展空间被挤压，但餐饮行业很难有企业可以做到行业垄断地位，目前该行业的发展还处于草莽时代，我入行的三年半时间，正是餐饮连锁化加速的时期。

事实上，餐饮行业的发展需要时间，短期内不能建立起壁垒。目前行业板块分为两部分，一是连锁化，现阶段发展势头最强的是茶饮、小吃，他们标准化高、覆盖广；二则是地方龙头。中国不同区域的口味都存在差异，因而餐饮无法像美国一样被肯德基、麦当劳全覆盖。

因此从这个视角出发我们也存在一些发展机会。首先，我们从互联网投资发展而来，拥有的认知与传统餐饮从业者存在一些不同，我们会更多根据数据出发做业务，这叫“外来的和尚好念经”。其次，我们秉持长期主义观念，从业四年，该踩的坑都踩了，关店数越来越少，选择的能力、营运的能力都在变强。其三，我们在代理业务里积累了大量的选址能力与商场资源。

品牌数读：“餐饮消费资产综合服务商”怎么理解？

Jason：就是一个餐饮公司。像美心，既有代理业务，也有自己的门店，我们未来也是这个方向。

目前我们不具备从0到1的能力，近三年不会自己做品牌，会选择跟优秀的主理人合作，我们投资占40%以上的股份，但控股权还在主理人手里。后续我们规模扩大、主理人应付不过来时，我们会继续负责大规模扩张，本质上这也是一种品牌孵化。

在品牌从0到1发展的阶段，我们会协助他们完成选址和策略制定，帮助他们搭建门店模型、明确品类方向。这些能力来自大量门店的数据积累，我们清楚哪些产品难以跑通。企业做大之后，本质是数据驱动。先尊重市场供需数据，再在此基础上进行创新，如果连现有数据都不尊重，谈创新没有意义。

2

选品类、选品牌、选人：

多元代理的三条主线

品牌数读：现阶段合作了哪些品牌？主要分布在什么城市、门店数量现在有几家？

Jason：现阶段以浙江、上海为主，深度合作了椿田熟成茶行、朴下隆九、攀多渔、轻丘·轻糖蛋糕等数十个品牌，共计几十家门店。其中，杭州湖滨银泰in77有一家椿田熟成茶行会在7月1号开业。

接下来八月份将拓展至江苏地区，目前可覆盖的范围以高铁两个半小时车程为界。近期还在洽谈一个早餐品牌，后续会尝试一些快餐品类。

品牌数读：您同时深度合作多个不同定位的品牌，选择品牌的考量点是什么？

Jason：首先能赚到钱。当初选择霸王茶姬时因为它在浙江的门店月营收可以到一两百万，三四个月就可以回本，品牌效益可观。

我选择品牌的逻辑是，先看品类，品类有阶段性的机会。这几年，霸王茶姬所处赛道一直享有品类红利，市场发展具有一定想象力，现在发展进入第二阶段，拓展新品类，仍具备较强竞争力；选择轻丘·轻糖蛋糕是因为我们没有做过该品类，而蛋糕这两年的数据非常好，去年线上蛋糕被政府处罚，消费者的需求被释放到线下，催动我更要快速去做这件事情，这是一个很好的机会。

其次再看品牌，例如霸王茶姬在奶茶品类里每年都在增长，鲜乳茶的效率也很高，冬夏季节性的数据差异较小，具备较好的品牌效能；轻丘·轻糖蛋糕在杭州有十家店，产品复购率很高，本身也很适合现在的健康消费需求，发展的很好。

最后看创始人，像霸王茶姬的创始人有格局，对合作伙伴很好。在餐饮行业，底层没有良心的人无法长期发展，对员工也很重要，像我们的团队流失率就很低。选择品牌侧重这三个方面，落到执行层面后就是选择位置。

品牌数读：不同品牌的选址如何安排？不同品牌的资源投放有优先级吗？

Jason：像奶茶的外卖业务很发达，所以门店选址可以不用核心C位，门店选址一流商圈三流位置，专心做外卖即可；而像朴下隆九这类偏零售属性的，位置选择则非常重要。所有位置都跟品类有关，什么品类决定去什么商场、什么位置，这个问题没有统一答案，选品和选址有一定的专业门槛，关键是要理解消费者的购买场景。

在资源投放上，我们没有固定的优先级，目前主要还是在做第二阶段的事，聚焦华东，把代理业务做透。同时现阶段我们也在扩大规模，例如判断商场本身盈利情况，看是否从两家店开到三家店。我们合作了二三十个商场，拥有自己的资源，跟商场的合作我们通常选择的都是不同品类，同一品类基本不会做两个品牌。

品牌数读：什么样的品牌是你们的合作对象？

Jason：自身具备选址、管理能力的品牌，通常不是我们的合作对象。需要区域代理商的品牌，通常是对该区域不太了解，因而需要我们来负责选址、管理等，同时资金也不充裕无法一次性开业十家店。代理商的价值，其实很多人不太理解。

3

真正的长期主义，

本质是从业者的良心

品牌数读：目前门店的盈利状况在什么区间？

Jason：我们的选品跟商场高度匹配，比如朴下隆九的门店面积16平米，月营收60到100万；攀多渔十几平米，月营收28万。基本95%的门店都在盈利。

品牌数读：您所投资的项目回本周期大概多久？

Jason：不同项目的回本周期不一样，不同品类存在不同情况，与选址也存在一定关联。表现较好的可能三四个月就能回本，例如朴下隆九；攀多渔的回本周期在七八个月，楼下酸奶则需要十到十四个月左右。

我们不太看重回本的快慢，未来类似“三个月回本、六个月就关掉”的品牌，未来会越来越少，更稳健的品牌才有生存空间。原因有二，一是餐饮毛利会越来越低，利润要让给消费者；二是利润要回归员工，成本自然升高。员工的工作态度、工作积极性会很大影响门店的经营效果。

品牌数读：你们现在会帮品牌做供应链的优化吗？

Jason：我们会去做一些供应链的优化，帮品牌对接一些资源，例如我们对接了轻丘·轻糖蛋糕在上海的工厂配套资源。

但我们的重点放在渠道优化上，我们可以帮助品牌进驻较好的商场，例如轻丘·轻糖蛋糕入驻了杭州恒隆广场，之后在上海要入驻的也是港资商场，又如攀多渔在上海久光百货、上海久光中心、上海鸿寿坊、上海松江印象城等商场都有开店。渠道之余，我们也会帮助品牌拉升品牌力，包括品牌营销等等。

品牌数读：与品牌总部合作的过程中，权责的边界好划分吗？

Jason：权责边界划分很清晰。我们负责主导区域市场，品牌方给予支持，我们双方目标一致，都希望区域生意兴隆。并且我会要求现在合作的品牌方投钱，比如上海久光这家轻丘·轻糖蛋糕门店，品牌方投了10%，他们也是股东，这样我们合作也会很顺畅。

品牌数读：您认为品牌跟区域代理商/加盟商之间应该保持怎样的合作关系？

Jason：肯定是强强联手。我认为未来有“纯直营”“联营、类直营”、“加盟”等三种合作模式，我们属于第二种。因为大家都是用直营的体系一起做，所以品牌与代理商不太存在抢管理权的问题，那么我们的长期定位也很清晰，就是跟品牌方强强联手，大家各司其职——我们负责营运执行工作，做好店铺的发展与选址；品牌方负责品牌端的研发、推广与供应链。

品牌数读：这两年很多餐饮投资机构退出市场，您认为目前餐饮门店投资的核心风险是什么？

Jason：投品牌还是有机会的，但投资门店我认为机会不大。经营好的餐厅门店可能一年利润在10到20个点，而投资人的募资基金也具有一定的管理成本，我走过这条路，未来行业发展的利润很薄，无法支撑高资金成本，餐饮投资门店是不成立的。做到越后期就会发现，钱不是优势，钱本质是成本。

品牌数读：现在很多机构想切入餐饮门店投资或区域联营赛道，作为已经跑通模型的一方，您会给后来者哪些建议？

Jason：新入行的人如果能抱有长期主义，有一些机会。餐饮行业存在很多环节，行业门槛很高，赚的都是辛苦钱，从业者要真正的弯腰干活，否则投入的钱都是打水漂。无论是代理商还是品牌方，都要真正付出才能赚到钱，真正的长期主义，本质是从业者的良心。

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