当618不再同质化：京东如何构建新的增长底盘

零售的下一阶段，京东的答案是“确定性”。

作者|王铁梅

编辑|杨舟

随着618已经接近尾声，有电商从业者告诉「市象」，今年618，他们咂摸出了一些不一样的滋味。

“过去几年，一个品牌想在大促里拿成绩，路子其实差不太多，要么砸钱从站外引流，要么在各个平台间反复试错，还得在价格战里硬挤出一块空间。”一位小家电行业电商从业者表示，大促对他们而言，更像在赌一次短期爆发，销量忽高忽低是常有的事。

但今年，光从各家平台发出的战报，已经能看出明显的不同。

淘天的战报和话题，越来越多地集中在“新品爆发”和“会员复购”上，希望能有更多的回头客光顾；抖音则更侧重达人和货架的配合上，同时也在使劲往源头产业带扎，希望内容电商的流量能更持久、更沉淀。

不少大品牌和中小商家今年在乎的，已经不是一次性曝光能带来多少瞬时销量，而是复购怎么样，整体投入产出比划不划算。增长不再主要靠某一个爆点来拉动，于是，平台之间承接能力的差距成为重点。

与其他平台不同，京东试图反复传递出的一个核心词，是“确定性”。

京东618全周期战报中公布了一组很关键的数据：品牌重磅新品发布数量同比增长超5倍，参与618的中小新商数量同比增长超62%，超3000个首次参加京东618的新商家成交额破百万。

对品牌和商家来说，京东更像一个“把生意稳住”的平台。商家真正能够在京东的线上线下协同中受益，线上让带电品类和日用百货互相带动，线下联动门店和即时零售场景，在整个经营周期里持续看到订单累积、放大。让增长不只表现为一个冲高的峰值，而是一条持续向上的轨迹。

品牌商家需要“确定性”

“不改变不行了，一到大促，经常各个平台忙活两个月，最后一算账，发现只有数据好看，利润不仅没有，甚至亏损。今年必须改变策略。”一位电商从业者向「市象」表示，这种“看起来增长、实际不赚钱”的情况，在往年大促中相当普遍。

过去几年，电商大促的玩法几乎形成了一种固定套路。商家砸钱买流量，或者直播间拼低价，冲刺单场活动的销量爆发。但今年618，行业风向发生了明显变化：发现流量玩法不赚钱之后，许多品牌开始主动把部分预算往回撤，重新投向货架电商。

今年618期间的行业调研显示，部分头部品牌在天猫、京东等货架平台的预算提升了5%到15%。与此同时，三只松鼠调整了相关运营策略；韩束、蓝月亮等品牌也重新分配了预算，将更多精力投向官方旗舰店运营。

商家要的不再是一次性的曝光，而是能把生意安稳做下去的基础。在这个回流的过程中，平台承接能力的差异被直接放大，京东在此刻显现出了区别于以往的增长韧性。

市场此前一直有个成见，认为货架电商的流量已经触顶。但今年的数据有些反直觉：行业数据显示，2026年第一季度，京东活跃用户数增长领跑行业；618上半程，其流量同比增长达到了31.6%。这说明消费者在经历了多平台的低价套路和冲动消费后，出于对商品丰富度及履约质量的务实考量，也正在向京东回流。

用户回流的红利很清晰，618全周期数据显示，品牌重磅新品发布数量同比增长超5倍，参与618的中小新商数量同比增长超62%，超3000个首次参加京东618的新商家成交额破百万。像前期主动调整策略的蓝月亮和参半，都在今年京东618开门红冲进了销售榜前十。尤其是曾高度依赖单一流量渠道的参半，在入驻京东后实现了年销破亿，复购率达到行业平均水平的近两倍。

抛开热闹的促销口号，京东能给品牌提供的，其实最核心的只有三个字：确定性。作为中国第一大品牌电商平台，京东能够为品牌商家提供稳定日销、最好的品牌建设、最高的商品全生命周期回报率。

这种全生命周期的回报率，也直接体现在后端的复购黏性与履约成本控制上。以营养保健品为例，这个品类多为冲动下单，30天复购率通常不到5%；但在京东健康，品牌用户的年度复购率能达到55%。同时，平台稳定的物流和售后体系直接降低了商家损耗，例如京东健康合作品牌的万单求助率同比下降了21%。

企业最怕的其实是经营上的大起大落。大品牌需要保住利润底线，中小商家需要确定的存活空间。京东通过提供稳定的复购机制和可靠的履约体系，把一次性的流量转化成了长期的买卖。这也是商家回流的原因，在当下的商业环境中，谁能把成交一点点“磨出来”，谁能把波动降到最低，谁就是市场的基本盘。

平台需要多品类

外界对京东的一个典型认知，是更多依赖3C数码、家电等高客单、强标准化品类来支撑基本盘。

从数据来看，这种印象并非没有依据。艾瑞咨询报告显示，618期间，3C数码品类下京东以60.5%的销售额占比领跑，家电品类京东以52.7%稳居首位，在整体竞争激烈的环境下，这两个核心品类仍然稳固基本盘。

3C数码和家电本身也有着试错成本高、依赖重资产的仓储网络和“送装一体”等服务的特征，京东通过十年以上时间建立的物理壁垒，并非其他平台单纯依靠流量倒灌或短期补贴就能轻易撬动。

但当平台进入更成熟的增长阶段，仅依靠传统核心品类支撑整体增长，空间天然会逐步收窄。今年618的数据显示，京东的整体结构正在发生变化：从“传统优势品类贡献大部分增长”，逐步走向“更多品类共同贡献增长”。

最明显的突破发生在日用百货品类。艾瑞咨询报告显示，今年618，日用百货品类，京东以37.2%的销售额占比和18%的同比增速领跑。

京东在一些过去并非强项的品类上实现增长，关键是在3C、家电等核心品类中长期形成的物流和履约能力，正在被复用到更多品类中，从而带动整体增长扩展。

日用百货，如纸巾、洗衣液、米面粮油等等，属于典型的高频刚需，但这类商品往往体积大、重量沉、客单价偏低。品牌方在纯流量平台销售时，面临的最大痛点就是单票快递成本高企，吞噬利润。而京东的“仓配一体”模式，能够把这些重货提前分布到离消费者最近的区域仓，大幅摊薄了履约成本。

以纸巾品牌德佑为例，湿厕纸和湿巾属于低毛利、高重量商品，但其在入驻京东的4年间，体量迅速突破了6亿元。这证明了京东的重资产供应链不仅能有效运转高价值大件，也能在微利的日百品类中帮商家抠出利润空间。

与此同时，珠宝首饰、宠物、运动户外等新品类也在京东实现了领跑增长。这是“用户信任资产的平移”。当一个消费者习惯了在京东购买几千元的手机、体验了次日达和极简的退换货服务后，这种对平台保真度及履约确定性的信任，自然会延伸到其他高价值品类。

透过这些品类变化，可以看出，京东的品类结构不是孤立的“强项稳固”，而是进入了“以基础设施带动新边界”的阶段；不再只是依靠3C和家电的既有优势，而是将这些品类中积累的供应链能力和用户信任，延伸到了更多品类经营中。

当越来越多的品类在这个底盘上长出来，京东的整体增长就不再依赖单一结构，而是变得更加均衡和具有延展性。

线下场景成为第二增长曲线

电商似乎一直是一个完全依赖线上的行业，用户在App上下单，平台在背后把商品调配、配送和履约完成。“线上下单、后台履约”的确支撑了电商的快速扩张，但随着线上流量增长放缓，单纯依靠新增用户和流量拉动规模的空间开始变小，增长也逐渐不如过去那么顺滑。

面对这一现实，京东正在通过打破线上与线下的物理边界，试图将“线下场景”从补充渠道，转化为与线上货架并行的第二条增长曲线。

这种业务边界的扩展，最直观的表现是门店数量和业态的增加。京东希望打造的，是线下实体不再只是传统意义上的销售终端，而是同时承担了展示、体验、交易和即时服务的多重功能。

数据对此给了回答。今年618期间，京东MALL整体客流同比提升22%，订单量同比增长32%。超5800家3C数码门店订单量同比增长超100%，客流量同比增长超3倍。京东奥莱全国门店整体成交额同比增长110%。京东大药房自营门店到店人次同比增长近5倍，京东健康体检中心父母体检到检金额同比增长近2倍；京东医美线下自营诊所订单数环比增长翻倍。京东养车的超4000家门店和超4万家三方合作店，总进店车辆数同比增长超50%。京东佳宝超市在港门店突破100家，618期间销售额同比增长52%。京东折扣超市米面粮油等民生刚需品热销，蓝莓、金枕榴莲、猪肋排环比增长均超100%。

不难看出，高频的本地生活与服务消费需求，正在被有效转化为实际的业务增量，线下正在成为零售系统不可或缺的一部分。

其中，京东MALL是线下布局中最有代表性的一个样本。6月12日上海首店、6月18日香港首店双店齐开，京东MALL门店规模突破30家，圆满完成全国核心高线城市战略布局。

在当前的行业环境下，京东这种逆势重投线下大店的动作，并非盲目铺摊子，而是希望通过更密集的线下触点，承接需要体验和决策周期更长的消费需求。

更重要的一点在于，京东做线下并不只是“多开几家店”，而是试图把线下纳入同一套零售体系中运行。门店不再是独立的销售终端，而是和线上平台的流量、商品、库存、物流以及会员体系打通。

用户可以在线上完成了解和选择，到线下体验实物，也可以在门店直接下单，再由同一套履约体系完成配送。这样一来，线下不再是一个独立渠道，变成了零售网络中的一个节点。

与此同时，京东的线下布局也在不同市场同步推进。从国内门店网络的持续加密，到香港湾仔首店开业以及港澳本地服务的扩展，再到Joybuy在欧洲多个国家推出促销活动，不同市场采取了不同的推进方式：国内以门店密度为主，港澳强化本地服务，海外则以试点和探索为主。

如果放在增长结构中来看，京东过去的增长主要还是依赖线上货架带来的交易规模。但现在，线下的即时消费、到店服务，以及家电数码线下体验等，也在带来增量。这些消费场景更贴近日常生活，也更容易带来重复购买。

从京东的改变不难看出，当增长不再只依赖线上流量的扩张，电商平台的竞争也需要回到经营本身。