赵长江接棒后，智界就能破局吗？

引子

王磊卸任，赵长江接棒，智界营销体系再换帅。这位曾在腾势用D9推动品牌回升的营销负责人，被外界视为智界的“救火队长”。但对于智界而言，换一个人，真的能改变品牌的走势吗？

文丨曹羽昕

图片丨网络

2026年前5个月，智界累计销量1.38万辆，同比暴跌67.5%。全年30万辆的销量目标，完成率仅4.6%。值得注意的是，智界V9上市21天大定突破1.8万台，6月6日开启首批交付，订单与交付之间的落差，成了这个品牌当前现状最真实的写照。

从S7到R7再到V9，智界似乎每一次新车上市都能引爆订单，但每一次都卡在交付环节上。销量连续6个月同比下滑，智界在五界之中存在感越来越弱。外界普遍认为智界属于“含着金汤匙出生”的品牌，但当前表现与预期存在差距。

实际上，智界的困境不是一天形成的，华为与奇瑞两套体系从合作第一天起就在持续摩擦。决策流程的冲突、产销利益的割裂、品牌定位的摇摆等因素，就像一块块“硌脚”的沙子，短时间不觉得有什么影响，时间久了自然就觉得痛了。

王磊卸任，赵长江接棒，可以看作是智界的又一次“自救”。但问题是，智界缺的真是一个“操盘手”吗？

01

三重难题之下，赵长江的“牌面”并不轻松

智界想换一个“操盘手”，于是选中了赵长江。且不说这一决策正确与否，我们先说说赵长江。赵长江最擅长的是“全链路操盘”，在腾势时期，他手握产品定义、渠道建设、终端销售、用户运营的完整闭环，这才有了腾势D9从0到月销破万的神话。但到了智界，他还能发挥这么大的作用吗？

要回答这个问题，我们得看看智界的运营模式。智界的股权、制造、重资产归属奇瑞，产品定义、智能座舱、渠道网络由华为主导，这正是很多媒体总结的“华为抓市场、奇瑞抓制造”的双头模式。这种模式是有“决策环”“利益环”“认知环”这几个难以协调的难题。

一是决策链的冲突，华为要求快速迭代，车机BUG 72小时内推送补丁，智驾功能按月升级。但奇瑞作为传统车企，一个软件补丁需要经过多个部门审批，落地周期动辄就得个把月。华为每缩短一次OTA周期，奇瑞的审批流程就被迫加速一次，但这种加速不可持续。当奇瑞发现自己的制造体系被华为的节奏牵着走时，它会本能地“踩刹车”来维护自主权。这种“加速-刹车”的循环，让智界始终无法稳定交付。奇瑞董事长尹同跃曾经放话，有分歧的时候无条件听华为的。但口号是一回事，落地就是另一回事了。传统车企层层审批的决策流程，和华为快速迭代的互联网文化，从根上就拧不到一起。

二是产销利益的割裂，赵长江此次接任销售公司总经理，表面上看集销售、渠道、交付全链条于一身，但他仍然没有产能调度权和供应链管控权。智界V9上市21天大定1.8万台，6月6日才开启首批交付。这说明什么？也就是说，智界的车不是没人买，是造不出来、交不出去。营销端在前线拼命接单，生产端在后端按自己的节奏排产，这种“高订单、低转化”的困局，赵长江在腾势从未遇到过，因为腾势的产销量在比亚迪体系内就闭环了。

另外，还有华为体系内的资源挤压，鸿蒙智行五界并行，不管对外怎么说，但懂的都懂，华为门店的展位、营销预算、高阶智驾硬件的优先供给权，明显向问界倾斜。2026年前5个月，赛力斯新能源前5月销量14.5万辆（其中问界系列13.04万辆），差不多是智界的10倍左右。华为门店优先展示问界，智界常常被“缩位”甚至撤展。赵长江能做的，最多是自建100到200家品牌专属门店来弥补渠道缺口，但这需要大量资金和时间，而且与鸿蒙智行“渠道共享”的逻辑相悖。

外界把赵长江这次职务调整看作“晋升”，从执行副总裁到销售公司总经理，权责更大了，事实上，这背后的责任与期待压力巨大。尹同跃把智界定为奇瑞“第一优先战略项目”，但奇瑞前5个月总销量超过110万辆，智界只贡献了1.38万辆，占比不足1.3%。在奇瑞的棋盘上，智界远不是“生死线”，华为的棋盘上，智界也不是“嫡长子”。智界希望赵长江能改变品牌现状，而品牌的三个难题十分难解。夹在两套体系之间，赵长江拿到的“牌面”并不好看，想打出腾势时期的王炸，难度可想而知。

02

信任透支之后，“订热售冷”是必然

或许有人要说，虽然智界内部存在一定的问题，但其每次上新的数据都还不错。的确，这一点我们不可否认。智界V9预售的时候1小时订单破1.25万台，72小时破2.25万台，余承东亲自站台喊出“MPV中的MVP”，可以证明其火爆程度。而正如我们之前所说，智界似乎总能拿出不错的预售数据，却又在实际销售时偃旗息鼓。看看智界S7和智界R7的剧本，相信大家会对V9的前景保持高度警惕。

智界S7在2023年11月上市时，预订量突破2万台。结果呢？上市头三个月交付量分别是115辆、784辆、604辆。交付周期从承诺的6周一路拖到14周以上，最终华为不得不推出每日200元、最高万元的补偿方案。智界R7在2024年底连续三个月月销破万，所有人都以为智界要起死回生了，结果2026年1月销量直接跳水至3821辆，2月品牌销量更是跌至945辆。

这是一个“订热售冷”的恶性循环，原因并不仅仅是交付拉胯的问题，从本质上来看，品牌信任的透支是更值得关注的核心。底盘异响经多次维修仍无法彻底解决、提车当日即发现激光雷达功能异常、倒车影像系统响应迟缓等投诉在车质网等第三方投诉平台上早已司空见惯。

车辆投诉其实各个品牌都有，智界的问题也并非表面上看到的那么简单，售后服务体系混乱才是根本所在。车机死机了找奇瑞4S店，对方说这是华为系统；跑去华为门店，被告知非问界车型不受理，用户成了两套体系摩擦之间的那个“皮球”。

另一个问题是降价“背刺”老用户，智界R7和S7在2025年多次调价，早期车主被“割韭菜”的怨气在社群中持续发酵。对于一个成立不到三年的新品牌来说，第一批用户本该是品牌最宝贵的口碑资产，智界显然没有意识到这批“忠粉”的重要性。现在的V9面临的局面比S7和R7更严峻，MPV用户是所有细分市场中更看重口碑和可靠性的群体。而智界过去两年留下的交付拖沓、品控不稳、降价背刺的印象，已经让这个群体对品牌产生了天然的戒备心。

这里有两件事需要打上问号：一是V9定位50万级高端MPV市场，这个细分市场年容量有限，抛开品牌信任透支的现状不谈，原本这一领域就有腾势D9、极氪009、理想MEGA等强敌瓜分，这种情况下，留给V9的“蛋糕”还会有多少呢？另一个问题是，即便之后月销能达到乐观预期的5000到8000辆，S7和R7留下的销量窟窿太大，V9的填补又能起到多大作用呢？

智界2026年全年目标30万辆，前5个月完成率4.6%，今年的目标还有多少概率能完成呢？

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并非所有品牌，都适合“经验平移”

赵长江被寄予厚望，原因很简单：他在腾势创造了奇迹。2021年接手时，腾势年销不足5000辆，是一个被市场遗忘的合资品牌。他用一款腾势D9硬生生打破了别克GL8长达20年的垄断，将品牌年销量推至12万辆以上。这段履历放在任何一个汽车营销人身上，都有足够的“含金量”。但仔细拆解腾势成功的条件，会发现这些条件在智界这儿并不完全具备。

腾势时期，比亚迪对品牌拥有完整的控制权。产品定义、生产制造、渠道销售、用户运营全部在比亚迪体系内闭环，赵长江可以调动研发、生产、供应链的资源来配合营销节奏。而在智界，他面对的是华为和奇瑞两套体系，或许连产能排期都插不上手。

而且，腾势D9切入的是一个近乎空白的蓝海市场。智界V9面对的是怎样的战场？赵长江打造的腾势D9成了自己的对手，理想MEGA虎视眈眈，极氪009在纯电MPV领域先发制人，曾经的蓝海早已变成红海。更何况，腾势当时只有D9一款主力车型，品牌资源高度集中，赵长江可以倾全品牌之力打一款车。而智界需要同时“救火”三款车，品牌资源是否会被稀释，也是赵长江面临的一大难点。

更值得玩味的是，赵长江在腾势后期已经暴露出“成也D9、困也D9”的问题。D9之后，腾势推出的N7、N9、Z9 GT等后续产品均未达到预期销量。这说明一个事实，赵长江并非“点石成金”的营销天才，特定产品叠加特定窗口期之下取得的成功，未必能够平移到另一个更复杂的战场。赵长江面前的那道鸿沟过于复杂，能不能跨越，这里应该有一个巨大的问号。

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结语

从奇瑞系的余久锋、王磊，到华为系的郭锐，再到比亚迪出身的赵长江，智界在不到两年时间里走马灯似的换了好几拨管理层。而每一次人事调整都被寄予厚望，每一次都未能阻止销量下滑的势头。事实证明，智界的问题不是某一个操盘手能够解决的，双头模式的矛盾，品牌本身的信任透支等，都是其走出困境的“拦路虎”。

赵长江接棒，智界或许能缓一口气。但汽车产业历经百年，没有哪个品牌是靠换一个销售总经理活下来的。智界的下一步棋能不能走得好，是个开放式问题。你们觉得，它能否走出困境呢？

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