65万、90万、30%、70%：四个数字读懂小象超市的野心

小象超市第5家线下大店，落地镇江。

据公开报道：小象超市北京首店，日均销售约65万；宁波店开业首日突破90万。杭州、深圳、南昌店已经在筹备中了。

这不是开一家新超市的事，这是美团“To A”战略在线下的一个具体动作。

3 个问题：小象到底在押什么？它和奥乐齐、山姆、Costco有什么不一样？中国零售的新物种，会是它吗？

这篇文章，就聊这三件事。

01

四层模型

小象不是在模仿谁，它是在造一个新品类。

这个新品类，目前有四层结构。

第一层：店仓复合体

门店是体验场，也是前置仓。

和盒马不同的是，小象把“30分钟达”当成了核心承诺，而不是一个附加服务。

它做的是一个“线下体验+即时零售履约”的复合体——你可以在店里逛，也可以在手机上下单，30分钟送到家。

第二层：30%自有品牌

小象的自有品牌占比超过30%，能拉升毛利空间。

但30%是什么水平？

对比一下奥乐齐90%，山姆80%+。

30%说明小象已经意识到这件事必须干，但距离“硬折扣护城河”还有很长的路。

第三层：餐饮化

通过精酿+明厨档口，拉高客单价和到店时长。

但超市和餐饮是两套逻辑。采购、损耗、人力、时段——

每多一个维度，复杂度就翻一倍。

第四层：以生鲜为核心的精选日用

生鲜SKU占比70%。不卖杂货，卖的是“一日三餐的解决方案”。

所以小象本质上是一个复合体：它想同时拥有硬折扣的性价比、即时零售的便利性、线下店的体验感。

三样都要，三样都不放。

02

真正让传统商超紧张的，不是小象本身

淘汰的从来不是传统商超这个品类，而是“传统商超的旧模式”。

它抢的不是客流，是心智。

当消费者把“超市”重新定义为“一日三餐的解决方案”时，传统商超失去的不只是客流，而是“逛”这个场景的存在价值。

它抢的不是订单，是入口。

30 分钟达让小象成了“家庭厨房的延伸”。而传统商超在消费者心里，只是周末囤货的地方。

永辉在转型，步步高在转型，家家悦在转型。他们不是被淘汰的，他们是“正在被验证”的——

验证的是：谁能先跑出新模式，谁就能留在牌桌上。

03

三个挑战，一个比一个难

小象模式看着好，但拦在它面前的三道坎，一道比一道高。

挑战1：自有品牌30%远远不够

奥乐齐90%，山姆80%+。想做出硬折扣的护城河，占比得往70%-80%走。

30%到70%的距离，不是线性增长，是换一种打法。

挑战2：餐饮化的运营难度被低估了

超市和餐饮是两套逻辑。

采购、损耗、人力、时段——每多一个维度，复杂度就翻一倍。不是加个档口就能做好，是做超市的人要重新学餐饮的功课。

挑战3：多城扩张后的管理半径

六城同时推进：北京、宁波、镇江、杭州、深圳、南昌。总部赋能能力是最大的考验。

开店速度之外，品控和服务才是长期考题。

奥乐齐进入中国前6年只开了60+店，2026年再开50家——快不是核心能力，稳才是。

04

和奥乐齐、Costco、山姆的对比

把四家放在一起看，它们的打法完全不一样：

• 奥乐齐 —— 硬折扣+到店。SKU约2000，自有品牌90%，到店履约，中国60+店。

  核心利润来自自有品牌。

打法：砍SKU、砍装修、砍服务，把成本压到极限。

• Costco —— 会员制+到店。SKU约4000，自有品牌20%，到店履约，中国6店。核心利润来自会员费。

打法：把利润从商品转到会员费上。

• 山姆 —— 会员制+到店。SKU约4000+，自有品牌80%+，到店+部分到家，中国50+店。核心利润来自会员费+精选。

打法：精选商品+会员黏性。

• 小象 —— 即时零售+到店+30分钟达。SKU近万，自有品牌30%，30分钟达+到店，中国5店。利润来源：待验证。

  
  

打法：30分钟达+复合业态。

奥乐齐的模式在中国已经跑通了，山姆和Costco也跑通了。

但“30分钟达+线下大店+硬折扣”这个组合——

没人验证过。

05

已验证的 vs 没人验证的

这是机会，也是风险。

反方观点：也可能跑不通。

理由有3：

1. 履约成本可能吃掉毛利。奥乐齐靠“砍装修、砍服务”才把成本压到极致。

小象的大店+餐饮+30分钟达，每一样都是成本项。三个飞轮同时转，可能互相打架。

1. 重资产和慢扩张的矛盾。奥乐齐前6年只开了60+店，“稳”是它的护城河。

小象要30分钟达就必须密集开店——这和硬折扣的慢扩张逻辑是冲突的。

1. 3-5线市场的硬折扣认知还没建立。奥乐齐用了6年才让上海消费者接受“硬折扣”这个概念。小象如果同时打3-5线市场，消费者教育成本会更高。

我的判断：3年内大概率能跑通，但真正的考验在2027-2028年。

美团的即时零售基础设施（骑手网络、订单系统、商家资源）和30分钟达的用户心智，是另外两个玩家没有的优势。

但真正的考验是：自有品牌占比能不能从30%做到70%+。

这一步跨过去，小象就是“中国式硬折扣即时零售”的第一个玩家。

跨不过去，它就只是一个大店版的盒马。

06

结尾：三个变化

接下来会发生三个具体变化：

• 变化1 ：超市从商品销售场变成一日三餐的解决方案。

• 变化2 ：消费者从到店逛变成到店逛+30分钟达双轨并行。

• 变化3 ：货架从品牌方货架变成自有品牌+精选。

小象押的是变化3——自有品牌占比往70%-80%走。

这条路，奥乐齐走了60年，山姆走了25年。

小象能不能用5年走完，这才是真正的悬念。

你觉得小象超市5年内能把自有品牌做到70%吗？说说你的判断。

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撰文：立 权

排版：柯不楠

校对：十 三