零食有鸣，不能只做第三名

作者｜陈思廷

在高度集中的行业里，第三名往往并不安全。

第三名最大的问题，不是规模不够大，也不是行业没有位置，而是它必须时刻面对一个残酷的变量——速度。

如果第一第二跑得比你快，速度差会变成规模差；规模差会变成供应链差、组织差、资本差；最后，差距会从经营问题变成战略问题。

今天的零食折扣赛道，正走到这样一个时刻。行业公认的第三名零食有鸣，恰恰也正面对这样的历史时刻。

必须承认，零食有鸣在上半场并不是没有速度。恰恰相反，它已经跑得足够快，才能站到行业前三的位置。问题在于，在一个以门店密度、供应链效率、加盟商心智和区域组织能力定座次的赛道里，快还不够，必须足够快。

上半场结束时，零食有鸣没有跑成第一第二，所以它今天就必须面对巨大的战略压力。

讨论零食有鸣，不能拿它和后面的区域选手相比，那没有任何意义。真正有意义的问题是：当第一第二已经完成资本化、规模化和组织化，第三名凭什么重新获得发展空间？

几年的野蛮生长之后，量贩零食已经从区域混战进入万店时代，也走进了上市公司战争时代。鸣鸣很忙登陆港股；万辰集团则背靠A股上市公司平台，并于2026年3月30日重新向香港联交所递交H股发行并上市申请。

前者以零食很忙、赵一鸣构成双品牌体系，后者以好想来、老婆大人等品牌完成全国化整合。公开披露口径下，它们已经成为目前行业里规模最大、最具代表性的两个万店体系。

鸣鸣很忙2025年度报告披露，截至2025年12月31日，集团门店数达21948家，门店商品交易总额（GMV）935.69亿元；万辰集团2025年报披露，量贩零食业务实现营业收入508.57亿元，期末门店18314家。

这意味着，零食折扣不再只是短期风口，也不再只是下沉市场里的低价生意。它已经进入上市公司战争：拼资本、拼供应链、拼仓配网络、拼加盟商组织能力、拼区域密度，也拼资本市场对未来故事的定价。

那么，前三强里唯一没有上市公司平台的零食有鸣，能不能重新定义自己的速度？能不能从第三名走向第三极？

这个问题，不只是零食有鸣自己的命运之问，也是整个行业关心的问题。一个只有双雄的行业，未必是最健康的行业；一个仍有第三极、区域平台和多元渠道共存的市场，才更可能保持活力、制衡和想象空间。

这篇文章很长，但相信我，您的时间会很值得。

天下大势：零食折扣的上半场结束了

过去几年，零食折扣赛道最大的红利，是渠道效率红利。

它把原来分散在商超、便利店、夫妻老婆店、电商平台里的零食消费，重新拉回线下，用更低价格、更大SKU、更快周转和更强加盟扩张，完成了一次渠道重组。

这个阶段，大家比的是谁开店更快，谁加盟政策更猛，谁供应链成本更低，谁能用更大的门店密度压出更有竞争力的终端价格。

所以，上半场本质上是一场速度竞赛。

谁能更快把门店开出来，数量加上去，谁就更快获得消费者心智； 谁能更快形成区域密度，谁就更快摊薄仓配成本； 谁能更快聚合加盟商，谁就更快获得资本和供应商的注意力。

但这个阶段已经过去了。

当一个体系的门店数接近2万家、GMV接近千亿；另一个体系的量贩零食业务年收入超过500亿元、季度收入仍在高速增长，行业竞争就不再是单店模型之间的较量，而是巨头体系之间的战争。

更重要的是，量贩零食的边界正在被打开。

鸣鸣很忙推出新店型，往百货日化、文具潮玩、烘焙、鸡蛋、鲜食、低温冻品延伸；零食有鸣推出批发超市模型，也在往硬折扣全品类超市演进。行业正在用行动证明：零食是入口，折扣是方法，社区高频消费才是终局。

这才是下半场的关键。

零食品类解决的是客流和价格心智，但仅靠薯片、辣条、饼干、饮料，很难支撑更大的消费频次和家庭消费场景。

真正进入全品类硬折扣之后，企业要面对的是更复杂的SKU结构、更高频的民生刚需、更重的仓配体系、更强的损耗控制，以及加盟商持续赚钱的能力。

量贩零食的终局，不是把零食卖得更便宜，而是把家庭日常消费重新组织一遍。水饮乳品、烘焙速食、冻品鲜食、纸品日化、粮油调味、生活百货，谁能把这些品类放进一个高频、低价、可信任的社区入口，谁就可能拿到下一阶段的门票。

所以，双雄上市不是终点，而是新战场开场的锣声。

对零食有鸣来说，下半场最重要的不是继续证明自己也能开店，而是重新设计一个能够跑出新速度的战场。

战略首要问题：不要在旧战场决战

零食有鸣不能只让行业用“零食折扣第三名”来理解自己，否则战略压力会越来越大。

在旧战场上，前两名的优势太明显了。

鸣鸣很忙有港股上市平台，有资本市场声量，有双品牌体系和门店规模；万辰集团有A股上市公司平台，有财报验证过的收入规模、仓配体系和供应链整合能力，并且正在推进H股发行上市。

万辰2026年一季度营业收入达到166.34亿元，其中量贩零食业务1-3月累计实现营收164.37亿元。这说明，它的增长并没有停下来。

这对零食有鸣意味着什么？

意味着第三名的位置越来越难坐。

第三名不是护城河，第三名只是压力位。它既不能退回区域品牌，又不足以制定全国规则；它既会被前两名盯着，又会被后面的区域品牌追着。

但真正关键的，并不是零食有鸣有没有压力，而是它应该在哪里释放速度。

如果继续在零食集合店的旧战场里追赶，零食有鸣当然仍然能赢过全国大多数对手，但它很难重新赢过第一第二。因为旧战场的速度规则已经被头部放大：拼招商团队，拼加盟政策，拼补贴力度，拼供应链价格，拼区域密度，拼资本市场声量。

在这套规则里，第一第二已经取得先发优势。零食有鸣越是在旧战场里追赶，越容易被拖入消耗战。

所以，所谓不要在旧战场决战，本质上不是回避竞争，而是重新设计竞争规则。

零食有鸣第一要做的，是找到一个于己有利的新战场，至少让前三名重新站到同一个战略起点上。

从这个意义上看，零食有鸣2025年率先发力批发超市，是一个非常关键的动作。它不是简单做大门店面积，也不是换一个门店名称，而是在尝试把竞争从“零食集合店速度”切换到“全品类硬折扣速度”。

据零食有鸣2025年9月对外披露的信息，其旗下“零食有鸣批发超市”问世不到3个月门店突破1000家，一年时间突破2000家，到官宣当时已突破3000家，集团门店总数超过5000家。这说明零食有鸣不是没有动作，也不是没有速度。

问题在于，零食有鸣必须让它的速度具备战略价值。

如果零食有鸣能把批发超市、硬折扣、全品类、区域合伙这些动作整合成一套战略，它就还有机会换一个于己有利的主战场。

在旧战场上，零食有鸣是被夹击的第三名；在新战场上，它才有机会成为第三极。

事实上，零食有鸣也正在“全品类批发超市”这个方向上大踏步前进。据「创新零售社」从行业渠道了解，截至2026年上半年，零食有鸣门店总数约7000家，其中批发超市模型占比约九成，年度营收规模预计超过200亿元。

而且，零食有鸣还在便利店业态上进行突破性的尝试。据了解，零食有鸣便利店已经在广东区域有了几百家，且在快速发展过程中。

需要说明的是，由于零食有鸣不是上市公司，上述数据并非公开财报披露口径，仍需以后续官方披露为准。

即便如此，这组数据已经足以说明：在零食双雄的强大压力之下，今天的零食有鸣依然保持着强劲的发展速度，依然拥有举足轻重的行业地位与市场影响力。

对零食有鸣而言，一切都还有机会。

战略破局思维：
新思维新模式，才会产生新的速度

第三名和第三极，是两回事。

第三名是排位，第三极是格局。第三名依附于别人定义的座次，第三极则有机会参与和重新定义行业。

零食有鸣要想破局，首先要停止用“第三名”理解自己。

因为第三名思维的核心是追赶：门店追赶、规模追赶、价格追赶、政策追赶。但追赶很容易陷入被动。第一第二往哪里走，第三名就跟着往哪里跑，永远在别人的节奏里消耗。

“第三极”思维则不同。

它不是问“我怎样追上第一第二”，而是问“我能不能提供第三种选择”。

更准确地说，它问的是：我能不能建立一套新的速度系统？

只有新的战略思维，才能设计新的模式；只有新的模式，才可能产生新的速度。

如果继续沿用传统加盟拓店模式，拼的无非还是招商团队、加盟政策、补贴力度、选址能力和供应链价格。零食有鸣很难重新赢过第一第二。

真正能够改变速度曲线的，是用第一第二想得到、但短期内不容易做到的方式扩张。

零食有鸣是能找到这个方式的，就是“合纵连横”。

• 对加盟商来说，除了鸣鸣很忙和好想来，市场上是否还有一套值得投资和押注的生意系统？

• 对区域大商来说，除了被头部整合和自己单干，是否还有一种参与全国化平台共建的机会和路径？

• 对品牌商和供应商来说，除了跟随双雄，是否还需要一个有规模、有弹性、有区域渗透力，甚至更为友好的第三通路？

• 对消费者来说，除了“零食便宜”，是否还有一个能让家庭日常消费都更便宜的社区入口？

这四个问题，才是零食有鸣能否立住这面旗的根本。

第三极不是喊出来的，而是组织和建设出来的。它必须有清晰的定位、稳定的单店模型、可复制的区域组织能力、能持续赚钱的加盟商体系，以及让供应商愿意投入资源的终端规模。

零食有鸣的机会，不在于继续证明自己也是一家零食折扣店，而在于证明自己可以在全品类硬折扣时代构建起另一个“新商业世界”。

零食有鸣的出路，不是做零食折扣赛道的第三名，而是做全品类硬折扣时代里的第三个生态体系，也是产业的第三极。

-04-
能否整合地方力量，跑出十倍行业速度

河南大经销商老周的故事，非常有代表性。

老周在河南某地级市做了十六年快消流通生意。仓库是他自己一点点盖起来的，车队从两辆三轮车换到现在八辆货车，手底下管着十几个区域市场的上万家终端网络。

最近5年，他更是通过B2B转型，构建了一个年交易规模超过5亿、终端用户超过1.5万家的供应链平台。

这两年，他先后接到过头部零食折扣体系招商团队的电话，对方开出的条件听起来都不差：返点、补贴、装修支持都给到位。但说到底，是希望他把多年经营出来的终端关系，导入到对方的品牌和供应链体系里。

老周犹豫了很久。自己单干，他扛不住：价格战打不过规模化的供应链，数字化系统跟不上，全国性的品牌背书更是没有。

可真跟着头部平台走了，十六年攒下来的本地客户关系、自己的团队、自己的定价权，也可能被重新分配。他不想被收编，但也不敢硬撑。

老周的处境，其实是中国快消流通市场里一大批“地方力量”共同的处境。

传统大商、区域B2b平台，当前普遍面临着极大的生存和发展压力。放眼望去，几乎就是十面埋伏四面皆敌，所有线上线下的新力量，全是敌人，几乎没有任何一个友军。

从现实角度考虑，这些地方力量非常希望能踏上这一次流通革命的大船，只是没有船票，之前也没人卖票给他们。

零食有鸣是否可以成为他们的友军，能否真正有效整合像老周这样被严重低估的地方力量，就是它能否实现十倍速度的关键。

他们有仓、有车、有团队、有本地客户、有县乡市场经验，也有对地方消费结构的真实理解。但他们往往缺全国品牌、缺数字系统、缺标准化门店模型、缺跨区域供应链能力。

这些地方力量，如果各自为战，很难对抗双雄；但如果被一套品牌和系统组织起来，就可能成为第三极的地基。

更重要的是，它们可能为零食有鸣带来全新的速度，一个足以改变命运的速度。

中国快消流通体系里，最熟悉500万家终端、最有影响力、也最懂县乡社区消费结构的，并不是平台公司，而是长期扎根本地的经销商，以及从经销商体系转型而来的区域B2B平台。

他们手里有仓、有车、有团队、有终端关系、有本地信用，也有对区域市场最真实的理解。

如果零食有鸣能够撬动这批力量，它获得的就不是普通加盟拓店速度，而是基于地方流通网络的十倍速度。这个速度，才是它在新战场上取得决胜的关键。

这正是合纵连横的战略价值。

零食有鸣应该走的，不是传统省代模式，而是“联邦式全国化”：总部掌握品牌、系统、商品标准、会员数据、核心供应链和门店模型；区域合伙人掌握仓配、加盟商拓展、地推、本地选品和区域运营。

总部不必在每个省都从零开始，老周这样的区域大商也不必孤军作战，更不必完全摘掉自己的牌子。

双雄走的是资本集中路线，零食有鸣可以走区域合纵路线。

这恰恰是非上市公司的不对称优势。

零食有鸣没有上市公司平台，这是一个短板，但也是一个巨大的非对称优势。

它的短板很明显：少了资本市场融资能力，少了公开市场背书，也少了用股权工具大规模整合资源的便利。

但零食有鸣不能只看到这一面。未上市也意味着更灵活。它没有季度股价压力，没有短期财报叙事压力，也没有每一次合作都被资本市场即时审视的压力。

对于正在快速变化的折扣零售赛道来说，灵活本身就是一种巨大的战略优势。

上市公司当然也懂合纵连横，但上市公司每一次区域整合都要面对流程、合规、并表、商誉、关联交易、利润承诺、股东预期、信息披露、市值管理等一系列问题。它们更强，但也更重。

零食有鸣作为非上市公司，反而可以更轻、更快、更开放。它可以用更灵活的合资、区域经营权、利润分成、股权置换、阶段性并购和合伙人激励，把地方力量更快地纳入体系，也更容易跟老周这样的人谈出一个双方都能接受的方案。

当然，这套模式的设计，也可能存在风险。

中国的加盟连锁史和区域代理史上，“诸侯模式”最后尾大不掉、各自为政、最终分裂的先例，并不少见。总部一旦放权过多，区域合伙人很容易做成独立王国，品控失序、利益冲突随之而来。

还有一重更现实的风险：完成资本化的双雄，资本弹药更加充足，完全可能直接出价，把像老周这样的核心区域力量买断、收编。零食有鸣还没整合完，地基已经被对手挖走。

更微妙的是，区域合伙人本身也可能脚踏两只船：一边拿着零食有鸣的资源和品牌，一边给竞争对手留着后路，让联合体名存实亡。

这些风险都是真实的。零食有鸣如果想把“联邦式全国化”做实，就必须用合同结构、利益绑定、阶段性股权设计和品牌授权管理，把信任变成约束，把口号变成机制，而不是简单地把店招换一换，就指望对方自动形成长期承诺。

所以，合纵连横不是简单招加盟商，而是招天下渠道入局；不是简单开更多店，而是用一套系统把更多区域资源变成自己的战略同盟，同时用机制守住这份联盟，不让它在利益面前散掉。

为什么我对零食有鸣走合纵连横的战略有相当的信心？因为合纵连横能否成功，一在于零食有鸣决策人对这四个字的理解层次；二在于零食有鸣能不能为这个战略找到合适的合伙人。

据「创新零售社」了解，近几年零食有鸣在多个区域与包括当地头部超市企业在内的地方力量，展开了多种形式的连横合作。这足以证明，它的决策者对合纵连横的战略理解，是比较到位的。

未来真正需要打开的，是合作的格局和想象空间。合纵连横不能只停留在零售体系，应该进一步扩大到流通体系，甚至上游品牌商体系。

只有把合纵连横从生意拓展层面，上升到战略发展层面，零食有鸣才有机会建立一个独立的第三极力量。

-05-时间窗口：机会还在，但不会一直等人

零食有鸣仍有机会，但时间不会一直站在它这一边。

行业的战略窗口，从来不是突然关闭的。

当鸣鸣很忙和万辰继续扩张，它们锁定的不只是门店，还有优质加盟商、核心点位、供应商价格、区域仓配资源和消费者心智，也包括像老周这样还在犹豫的地方力量。

等地方大商都站队了，等优质加盟商都被吸走了，等核心商圈和县乡点位都被占住了，零食有鸣再想组织第三极，成本和风险都会高得多。

慢不可怕，可怕的是慢到失去选择权。失去选择权，就失去了战略空间，也失去了未来。

对零食有鸣来说，速度不是一个简单的经营指标，而是一条战略生死线。旧战场的速度差已经形成，新战场的速度窗口就不能再错过。

所以，零食有鸣接下来必须做几件事：

• 第一、明确定位。从零食折扣第三名，转向全品类硬折扣的新商业业态。不要再让行业只用零食店理解零食有鸣，而要让行业看到它正在争夺家庭高频消费入口；

• 第二、选择关键省份做样板。不要平均用力，而要集中资源，在若干战略省份跑出区域合伙模型、仓配模型、加盟商盈利模型和全品类门店模型，让“老周”这样的地方大商看得见、算得清；

• 第三、整合区域流通资源，并把信任机制做实。把区域B2B、大商、仓配商、强势经销商纳入合伙体系，同时用合同结构和利益绑定守住这份联盟。零食有鸣要建立的不是简单加盟网络，而是一个靠机制维系的区域流通联盟；

• 第四、重构商品结构。全国标品负责价格心智，区域特色负责差异化，自有或定制商品负责利润，民生刚需负责复购。全品类不是多摆货，而是重建消费者进店理由；

• 第五、把加盟商和合伙人的收益放在战略中心。最终决定门店能不能持续扩张的，不是总部口号，而是加盟商能不能赚钱、老周这样的合伙人能不能算得过账。回本周期、毛利结构、缺货率、周转天数、坪效、复购，才是比门店数更重要的指标；

• 第六、保留资本化选项，但不要被上市节奏绑架。零食有鸣可以不急着上市，但必须具备随时融资、随时并购、随时引入战略投资人的能力。

没上市，不代表不资本化；没上市，可以在窗口期更灵活地整合资源。

今天零食有鸣最重要的，不是证明自己有能力活着，而是证明自己有能力重组区域资源、重建品类边界、重写行业位置。

换句话说，零食有鸣要从第三名走向第三极，关键不是再开多少店，而是能不能通过新战场、新模式和合纵连横，重新获得比对手更快的战略速度。

双雄上市之后，行业会本能地走向集中。但中国零售的复杂性决定了，这个市场能容纳的选手会远大于两个。县城、乡镇、社区、区域供应链、像老周这样的地方大商、加盟商网络，这些变量仍然足够庞大，也足够复杂。

只要终局未定，零食有鸣这面旗帜就仍有壮大的机会。

但这个机会只属于主动重写战场、重新掌握速度的人。

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