专访周虹：后GLP-1时代，诺和诺德如何设计下一个十年？

过去几年，很少有一家药企像丹麦公司诺和诺德一样，经历如此鲜明的反差。一方面，司美格鲁肽创造了全球创新药最成功的商业故事，将诺和诺德推向新的高度；另一方面，在资本市场对增长持续性的更高期待、行业竞争加剧等背景下，公司管理层开启了新一轮调整。

正是这样的时间节点，2026年6月，诺和诺德新一届的全球管理天团首次近乎集体出现在中国，这是近年来规格最高的全球管理层访华行程：天津生产基地追加数亿投资、新产品上市、全球高层密集拜访合作伙伴、宣布数字化患者服务平台面向公众开放……这些动作背后，围绕着的核心命题：对于一家拥有百年历史的企业而言，一个爆款产品从来不会成为战略终点；在全球仍在讨论GLP-1竞争时，诺和诺德已经把目光投向了更远的未来。

为什么新一届全球管理团队，会把中国作为重新定义全球战略的重要一站？

带着这个问题，医趋势近期访谈了诺和诺德产品与产品组合战略全球执行副总裁周虹。今年初履新的周虹，正站在这个未来的重要节点上。作为少数进入全球跨国药企最高管理层的华人女性，周虹所负责的不再是某一个市场，也不仅仅是产品商业化，而是决定未来五到十年，哪些疾病值得投入、哪些技术值得布局、哪些创新值得合作。

周虹所负责的工作，恰好提供了一个观察窗口，回答一家全球TOP药企如何重新定义未来十年的产品战略。

诺和诺德产品与产品组合战略全球执行副总裁周虹

01、决策之前

第一次与诺和诺德现任全球总裁杜麦克交流时，周虹感受到，这正是一家企业寻求转型的关键节点。在她看来，诺和诺德既要延续长期主义这一百年基因，也需要建立更快、更敏捷的组织能力。而这，也让她看到了新的职业机会。

周虹认为，杜麦克邀请她，不仅看重她横跨中国市场、国际市场和全球业务的管理经验，更希望将她在中国倡导的更敏捷、高效、务实的管理理念带到全球总部，为这家百年企业的组织转型带来新的视角。

2026年2月14日，情人节这天，周虹从默克医药健康全球执行副总裁、中国及国际市场负责人职位上离职，同日官宣正式加入诺和诺德，担任产品与产品战略执行副总裁一职。

“我一直觉得我的职责是搭建‘桥梁’。”周虹说，“而在诺和诺德，我的新使命是让科学创新链接患者价值。”

先明确一个定义，Portfolio Strategy（产品组合战略）为什么会成为全球总部越来越重要的位置？这与传统的跨国制药公司中，产品管线开发+BD+产品品牌管理+市场准入等部门并立的形态不同，诺和诺德将产品品牌管理、市场准入、BD、患者洞察、医学数据，全部放在一个部门。诺和诺德所设计的全球管理组织架构正在发生很大的变化。“因为我们认为未来的市场模式一定会与品牌管理、医学数据和市场准入强相关。”周虹介绍。

不仅仅是人事变动，诺和诺德新设有一个管线组合委员会（Portfolio Committee），由首席科学家Martin Holst Lange担任主席，周虹担任联席主席，研发与产品战略共同决策。凡是进入人体临床阶段的项目，都将在这里完成一次"战略评估"——不仅讨论科学是否可行，更讨论患者需求、市场价值和未来定位。

02、爆款之后

这是关于未来的判断：谁能继续保持行业领先？周虹的回答是：“未来不是依靠某一个爆款产品，而是产品组合。”这也是诺和诺德产品战略的核心方向——未来将更加聚焦于打造具有竞争力的产品组合，在慢病管理领域建立丰富的产品管线。

不过，这并不意味着诺和诺德对司美格鲁肽失去信心。2025年，司美格鲁肽系列产品全球销售额约361亿美元；进入2026年第一季度，Ozempic、Wegovy注射剂及新上市的Wegovy口服剂合计销售额已接近490亿丹麦克朗，依然保持着强劲的市场表现。

"司美格鲁肽上市至今已有十年，有累计超过5000万患者的使用经验，安全性和有效性已经得到充分验证。"周虹表示，除了长期积累的临床证据，诺和诺德还拥有先进的制备工艺，司美格鲁肽分子与人体天然GLP-1的同源性高达94%。"如果患者拥有充分的选择，我相信仍然会有很多患者选择原研司美格鲁肽。"

面对外界对于专利到期的担忧，周虹并不认同GLP-1已经进入"红海竞争"。"很多疾病的诊断率和治疗率依然处于较低水平，尤其是肥胖症领域。随着新的治疗手段不断出现，市场仍在持续扩容，这并不是一个存量竞争的市场，而是一个增量市场。"

更重要的是，在她看来，未来真正的竞争优势应该是围绕患者建立起完整的健康管理体系。依托"诺和关怀"等患者服务平台，以及与生态伙伴的长期合作，诺和诺德希望覆盖患者从疾病认知、诊断、治疗到长期管理的全过程，为患者提供持续的健康解决方案。

而支撑这一战略的，依然是诺和诺德坚持的长期主义。"我们不会因为一个季度的业绩波动而改变方向。"周虹表示，无论是研发投入，还是与合作伙伴的关系，诺和诺德都更倾向于建立长期、稳定的合作机制。

03、中国之重

对于诺和诺德而言，中国的意义正在发生变化。1994年进入中国后，诺和诺德用了不到三年时间，便完成了研发、生产和商业运营的全产业链布局。此后30余年，公司持续加码在华投入，从北京研发中心、天津生产基地到上海商业运营中心，逐步形成覆盖研发、生产、商业化的"三大引擎"，累计投资超过170亿元。

过去，跨国药企更多将中国视为全球增长的重要市场；中国是全球除了美国之后的第二大医药市场，市场需求巨大，患者众多。转变的是，今天中国正越来越多参与到全球体系中，包括创新、管理和合作体系。而周虹是其中最有发言权的代表性人物。

“很多年以前，我们希望中国患者可以第一时间用上全球的创新药，我们做到了。其后的一段时间，我们希望中国的创新药品可以走向世界，我们实现了。现在，中国的人才也正在走向世界舞台。”周虹既是亲历者，也是预言家。

可以佐证的是，据高盛的研究报告数据显示：2025年上半年，全球约46%的首次进入人体临床试验的新药分子，来自中国的生物医药企业。

也正因此，诺和诺德在中国寻找的不仅仅是市场机会，更是创新合作的机会。周虹介绍，将更加积极地寻找与中国企业的合作。"我们不只是寻找一个产品，而是构建一个合作平台（Platform Collaboration）。"

在她看来，中国合作伙伴拥有快速创新和高效研发的能力，而诺和诺德则能够贡献国际临床开发、全球注册和商业化经验。"如果我们能够搭建一个更快速、更高效的平台，再结合我们的全球能力，就能够共同把创新推向全球市场。"

说起中国管理者的特点，她笑着总结："我们中国人永远觉得事情一定可行，在我们眼里没有什么事情是做不成的。有更简单的方法，就更简单地去做，而不要把事情弄得更复杂。"

04、结语

过去十年，全球医药行业寻找的是下一款重磅产品。未来十年，真正决定竞争格局的，将是谁能够持续设计下一代产品组合。

从这个意义上看，周虹此次履新的价值，并不仅仅在于她进入了一家新的跨国药企，更在于她所站的位置，正是全球创新药产业新一轮变革的交汇点。