零食店做大之后，正在反噬一批经销商

零食店这门生意，早期曾经养活了一批经销商；但当零食店规模化后，第一批被挤压的，也正是这些经销商。

前段时间，在高桥市场调研，和一些经销商朋友聊了下，大家的生意普遍下滑明显，尤其是在休食这个品类。

早些年，零食系统刚开始往外开店时，供应链并没有今天这么成熟，大量的商品都是经销商供应。

那时候，高桥这样的批发市场，就是很多零食店最重要的货源地。

一个休食经销商朋友分享：“现在的某个头部零食系统，早期开第一家店时，他们曾经一次给它拉过数百个单品。”

随着零食很忙、万辰等头部系统不断做大，零食店的竞争已经从单纯开店，走向供应链竞争。头部系统开始直接找品牌、找工厂，做集中采购，做自有品牌，做全国仓配。

“头部系统开始跟厂家直接合作了，也不从我们这拿货了。单体零食店或被头部系统收编，要么生意越来越差，我们的出货量也少了很多。”上述休食经销商告诉我。

零食店没有让零食消费减少，反而把零食消费做得更高频、更集中。但它做大的结果，并不是让所有经销商都跟着变大，而是让一批原本依附于零食店成长起来的经销商，逐渐被排挤到供应链之外。

早期零食店为什么需要经销商？

一个零食店要快速开起来，不能只靠几个大品牌。门店里面需要大量SKU，需要散称、炒货、坚果、糖巧、豆干、肉制品、膨化食品、手抓包，也需要一些网红零食。

对一个刚起步的零食系统来说，如果一家一家去找厂家谈，一款一款去测试产品，再自己搭仓配体系，速度肯定跟不上开店节奏。

这个时候，经销商对零食店来说，就是最低成本的选择。

尤其是像高桥这样的批发市场，沉淀了大量休食、炒货、散称零食的供应商。他们手里有货盘，有厂家资源，有现货能力，知道哪些品类好卖、哪些产品周转快、哪些货适合放在零食店的货架上。

换句话说，经销商不是简单供货，而是在早期替零食系统承担了四个功能：

所以，早期零食系统往外开店，并不是总部先把一整套供应链搭好，再去开店；更多是前端门店先跑起来，后端供应链边跑边补。

“零食店刚起步的那一两年，高桥这些经销商就是最方便、最快速的货源地。那个时候，我的出货额每个月都是30%以上的增长，全国各个区域的零食店都有来找我供货的。”一个经销商告诉我。

这种关系，很符合早期连锁系统的发展逻辑。

连锁业态在起步期，最先拼的是速度。谁能更快开店，谁能抢到好点位，谁能在消费者心智里先形成规模感，谁就有先发优势。前端开店已经足够重，后端供应链不可能一开始就做到高度标准化。

因此，零食系统早期需要经销商，并不是因为经销商效率最高，而是因为在那个阶段，经销商是最现实、最快速、最可用的供应链资源。

但问题也恰恰出在这里：经销商对零食系统的价值，主要存在于系统能力不完整的时候。一旦零食系统的门店规模、采购能力、仓配能力、数据能力逐渐成熟，经销商原来的价值就会被重新评估。

为什么规模化之后，零食系统一定会切掉绝大部分经销商？

门店越来越多以后，零食系统要考虑的事情已经不再是有没有货卖，而是：

能不能拿到更低采购价；
能不能统一全国货盘；
能不能稳定供应；
能不能控制终端售价；
能不能开发专供和自有品牌；
能不能把每个SKU的周转、毛利、淘汰、补货全部数据化。

这个阶段，零食系统的竞争不再是谁开店快，而是谁的供应链效率更高。

零食店本质上是一个低价、高周转、高SKU的零售模型，这个模型决定了它必须持续压缩中间环节。只要多一层经销商，就意味着多一层加价、多一层信息差、多一个不可控环节。

早期，这一层中间环节是必要成本；规模化之后，它就会变成效率损耗。

更关键的是，规模越大，零食系统越需要统一。

过去门店少，各地经销商供什么货，系统还能容忍。门店之间有一些差异，也不会马上影响系统管理。

但门店一旦上千家、上万家，情况就完全不同了。如果每个区域商品不同、价格不同、补货节奏不同，系统总部就很难做标准化管理，也很难对外建立统一的低价心智。

对于零食系统来说，统一货盘规模化是零售的底层要求。

统一货盘，才能统一采购；统一采购，才能集中议价；有集中议价，才能压低成本；成本足够低，才能支撑前端低价；前端低价稳定，消费者才会形成品牌心智。

这条链路一旦跑通，经销商就很难继续站在中间。

行业公开资料，已经能明显看到这层变化。

万辰在港股申请材料中明确写到，截至2025年12月31日，其约96%的产品直接从品牌厂商采购，并通过全国48个常温仓和9个冷链仓配送。

同样，鸣鸣很忙在招股书提到，公司通过优化供应链，允许厂商直接向公司供应并减少中间层；同时依靠巨大采购量提升议价能力，并通过订单管理系统与供应商数据系统连接，实现自动采购和供应链协同。

截至2025年9月30日，鸣鸣很忙已经与超过2500家厂商建立合作关系；同时，胡润中国食品行业百强榜中的企业，约50%已经与其合作。

这些数据说明，头部零食系统已经不只是一个门店网络，而是一个高度组织化的采购和供应链平台。

从这个角度看，零食店红利对经销商的反噬，本质上不是零食店不要货了，而是零食系统自己变成了更大的供应链组织。

早期，经销商是零食系统的助推器；成熟后，经销商就变成了系统需要优化的成本项。只要零食系统还要低价、要效率、要毛利、要标准化，它就一定会不断压缩外部经销商的空间。

零食系统还会继续往前走。直采只是第一步，现在开始都在布置专供商品、自有品牌、定制规格、数据选品和柔性供应等等。

所以，零食店做大之后反噬经销商，并不是偶然，也不是某个系统有意挤压某一批经销商，而是折扣零售规模化之后的必然结果。