变“卡壳”为“畅流”：高校科技成果转化组织亟需系统重构

建设上海（长三角）国际科技创新中心，高校是一支重要的科技创新策源生力军。长三角区域现有高校458所，占全国17%，数量为国内各大区域最多，近年来科技研发成果增量显著提升，并且发力加强成果转化，推进高校创新链与产业链融合。笔者近期就高校科技成果转化问题调研了长三角区域部分高校和企业，发现高校科技成果转化仍然面临“难以逾越最后一公里”窘境，专利授权真正进入产业应用的比例仍然很低。关于高校发明专利转化率最后一次公布的《2022年中国专利调查报告》显示，高校发明专利的实施率为16.9%，其中的产业转化率只有3.9%。虽然2023年后国家有关部门不再发布相关数据，但从长三角区域有的省级部门估算的情况看，高校发明专利转化水平低下状况并无根本改观。进一步调研发现，高校成果转化中的“卡壳”现象，症结主要不在于技术本身，而在于高校缺少一个能将“科研语系”与“市场语系”有效转换的系统接口，而目前高校成果转化机构大都作为传统的行政管理部门，不具备应有的技术经理功能，致使高校科技成果转化在走出校门环节“卡壳”。从调研中能够体察，学界和产界人士已然强烈意识到，当前亟需对高校科技成果转化组织进行系统重构。

一、高校科技成果转化的现实困境

1.成果转化：高校无法回避的新标尺

高校在我国科技创新体系中具有重要的源头地位，从基础研究突破到重大科技攻关，从科技成果供给到人才培养，高校的科研积累构成了国家创新能力的底层支撑之一。近年来，从中央到地方，从教育主管部门到产业界，成果转化正在成为衡量高校综合实力的关键标尺。它不再被视为科研工作的“附属品”或“锦上添花”，而是检验学科建设成效、科研组织能力和产业服务水平的硬性指标。受制于传统科研范式的路径依赖，高校大量科研成果长期停留在论文、奖项和实验样品阶段，难以跨越从实验室到生产线的“死亡之谷”，更遑论转化为新质生产力。现实提醒我们，高校成果转化不能泛泛空谈“创新链与产业链融合”，而必须将高校里的知识生产、产业里的真实需求、企业里的产品能力和市场里的资本判断，切实被组织到同一条链路上。

2. “卡壳”的普遍性：一个值得深究的结构性问题

“卡壳”并非偶发现象，而是具有相当的普遍性。各地技术市场、校企对接会一场接一场，政策不断加码转化奖励，然而实际成效远未达到预期。高校研发资金投入不断增加，产出的成果却有相当多束之高阁。

这种现象之所以普遍，恰恰说明问题不在个别项目、个别团队，而在于系统本身。如果一条输送管道有多处节点同时出现压力不足、接口不匹配、介质黏稠度过高等问题，那么管道的末端自然难有产出。高校成果转化链条之长、涉及环节之多、参与主体之异质，决定了任何单点改进都难以从根本上解决问题。人们追问的是：这个系统在哪个环节、因为什么原因、以何种方式发生了“卡壳”？

二、“卡壳”的症结：转化动力与组织机制诊断

从调研观察以及与学界产界人士交流情况来看，高校成果转化“卡壳”的堵点可以归纳为三个层面：动力层面、机制层面和能力层面。三者相互嵌套，共同构成了“卡壳”的深层结构。

1.动力困境：高校科研人员的“不敢转”与“不愿转”

任何转化行为的第一推动力来自于科研主体行为人，也就是掌握科研成果的高校科研人员。如果这一群体缺乏转化的积极性，后续一切环节都无从谈起。而现实恰恰是，不少科研人员对成果转化持观望甚至回避态度。

究其根源，首先是权属与收益的不确定性。高校科研活动基本上属于职务行为，而职务科技成果的产权归属、定价方式、收益分配比例、决策责任边界等问题，一直存在模糊地带。近年来政府部门和高校虽然加紧出台了有关原则性规定文件，但到执行层面却仍然存在“说不清，道不明”状态，尤其在兑现时常发生“剪不断，理还乱”的纠缠与追责。如果不廓清这些问题，“多一事不如少一事”便成为科研人员的理性选择。

激励机制的结构性错位，加剧了这种倾向。在相当多高校的评价体系中，顶刊论文、纵向项目、学界奖项是“硬通货”，而成果转化所带来的社会经济效益，在职称评审、岗位晋升、绩效核算中的权重十分有限。科研人员花费大量精力推动一项成果成功转化，可能不如发表一篇顶刊论文来得“划算”。这种制度设计向科研人员传递的信号是清晰而强力的：转化是“额外工作”，而非“本职工作”。

2.机制困境：碎片化的流程与缺失的“中间层”

如果说动力问题是“人愿不愿意转”，那么机制问题就是“成果能不能转得通”。高校成果转化涉及科研管理、人事管理、财务管理、法务合规、国资管理、知识产权等多个职能板块，任何一个环节流程不清、标准不明、权限不定，都可能把项目转化拖入漫长的延宕。

有高校人士反映，常有这样现象：一项技术找到了意向企业，双方都有合作意愿，但在进入正式流程后，审批环节层层叠加，每个板块都有自己的顾虑和程序要求，一项协议的签署可能需要数月之久。等到流程走完，市场窗口可能已经关闭，企业的资金安排也可能发生了变化。

更根本的是组织架构层面的缺失，尤其是组织的功能缺失。调研可见，长三角区域多数高校已经建立负责学校科技成果转化机构，名目有成果转化处、社会合作处、科研处、学校资产经营公司等等，其职能定位偏向行政服务——负责专利申报、材料盖章、数据统计、举办校企对接活动等。这些机构作为学校内设职能部门，人员基本由行政管理干部和抽调校内老师组成，编制十分有限，普遍缺少对技术进行市场研判、价值评估、商业谈判、投融资对接的专业能力，更缺乏独立决策和灵活应对的市场化机制，因而被称为“收发室”“搭台工”。“中间层”组织功能缺位，成果转化也就缺乏高校科研与企业实用之间的“语系转换”和供需有效对接。

所谓“转化最后一公里”，不能理解为可以轻松走过的坦途，而是跨越“死亡之谷”的“惊险一跃”。事实上，在高校与产界存在两种“语系”两个坐标：高校科研的评价体系里，“先进性”是最重要的坐标——实验技术参数比文献更好、比同行更高、比进口更强，这就是好技术；但产界关心的是另一套坐标——这项技术能否在企业产线上稳定运行？能否在成本约束下带来可量化的收益？能否在市场的窗口期内完成落地？还要综合考量供应链的约束、生产成本的结构、市场竞争的格局等因素，从而决定是否实施技术成果转化实用。校企对接会上经常出现这样的场景：教授充满激情宣讲技术参数先进水平，企业人士却兴意阑珊不愿“接招”。

这种双向的语系隔阂，不能简单地归结为“沟通不够”。它本质上是两种知识体系、两套价值标准、两种时间观念的结构性差异。高校的时间是“累积态”：3—8年出成果是常态，学界褒奖其“扎实积累”；企业的时间是“窗口态”：市场机会转瞬即逝，1—3年内不能落地的技术，再先进也可能失去应用意义。两套“语系”都有其合理性，“卡壳”在于它们之间缺少一个可靠的“转换接口”。

3.高校现有转化组织的功能缺陷

目前长三角区域越来越多的高校成立“概念验证中心”，大都加挂于已有科研处、社会合作处或成果转化处。概念验证中心本应具备从技术、市场、产业三维度验证科技成果，判断“技术是否可行”和“市场是否接受”，形成可吸引资本的“商业雏形”的功能。在技术维度上，验证原理科学性、原型可行性和知识产权风险；在商业维度上，评估市场需求、商业模式和团队匹配；在产业维度上，要在前两个环节之后进行中试，即是模拟在接近量产环境下进行放大试验，验证技术稳定性、工艺参数优化、供应链可靠性和经济性。调研发现，高校举办的概念验证中心基本具备技术维度验证的功能，但在商业维度与产业维度环节则大都不具备应有功能。因此，这种高校独自举办概念验证中心的模式并没有有效解决成果转化“卡壳”的“转换接口”瓶颈。

三、系统重构：技术经理功能的嵌入与组织系统建设

既然问题出在系统层面，解决方案就不能停留在“多办几场对接会”“多设几个转化平台”以及在行政管理部门挂牌某类“中心”的层面。调研交流表明，高校成果转化组织亟需系统性的功能重构，其核心抓手，可能在于转化组织中真正嵌入技术经理功能，组建专业化团队，形成制度—平台—人才—产业协同运作的整体系统。

1.重新定义技术经理功用：不只是“翻译”，而是“跨界桥梁”

很多人将技术经理的功用和核心价值定义为“翻译”，就是把高校科研语系翻译给企业，把企业需求翻译给教授。这个定义虽有一定道理，但不够准确。翻译处理的是“同一种意思的不同表达”，而教授说的“先进”和企业说的“值钱”，意味着两套迥然不同的价值体系，两条平行轨道。对技术经理更恰当的比喻是“跨界桥梁”，即是在两条平行轨道之间架起桥梁，使两者交汇连接。

这座桥梁需要完成三个层面的工作：

第一，找到技术的“可落地截面”。一项技术往往有多个潜在应用方向，技术经理要在所有可能中找到那个当下市场最需要、转化路径最短、企业接受度最高的截面，从而对技术应用及其价值加以精准定价。

第二，把“先进性”转换为“可量化的商业收益”。把科研成果“技术参数精度提升30%”转换成企业所关切的“每年可减少3%的返工率，折算为人工成本约80万元”，成果与应用才可能对接，转化才可能实现。

第三，构建双方相通的“项目语系”。当高校与企业有意启动成果转化合作，技术经理要推动建立一套双方都认可的激励与约束机制，建立相关的不达标即解约的硬指标和非强制性的软指标。这套指标体系，就是两套价值系统的公共接口。

2.借鉴高校科技成果转化组织的标杆示范

斯坦福大学科技成果转化可谓闻名遐迩的国际标杆。美国大多数研究型大学是在1980年《拜杜法案》出台后才陆续成立大学技术许可办公室，而斯坦福大学专门行使科技成果转化功能的技术许可办公室（OTL）成立于1970年，比《拜杜法案》颁布早了10年。在OTL成立之前，该校科技转移转化工作由第三方即校外的专利管理公司负责。大学与专利管理公司签订协议，将校内的科技发明全权交给专利管理公司来负责专利申请和许可认定，然后按协议约定比例进行收益分配。这种第三方代理方式存在着程序繁琐、成果转化效率及收益较低等问题，一度影响了教师科研积极性。为解决此类问题，提高学校的科技成果转化率，斯坦福大学内部首创OTL，专门负责大学技术转移和科技成果转化工作。成立当年，OTL就为斯坦福大学创造了该校此前15年技术成果转让总收入11倍的收益。随着科技成果转化数量的不断攀升，OTL的部门和工作人员队伍也随之壮大，相继成立了技术许可部门、产业合同办公室、合规部门、财务部门、行政管理部门、专利部门等8个部门，工作人员也从最初的2人增加到约70人。

值得强调的是，作为斯坦福大学和产业界沟通的桥梁，OTL的主要职责一方面是负责校内科技成果的认定许可授权；另一方面是连接产业内各个行业，实时了解各行业的发展状况与需求，为科技成果匹配最适合的企业，从而实现科技成果成功转化。在其全部流程中，专业技术经理人发挥着核心作用，每个成果转化项目都指定一名专业技术经理人负责评估该发明是否具有可行性和应用性。技术经理人具有知识产权管理的知识、专业的科研知识和商业谈判能力，在技术转化的过程中负责专利营销和许可谈判的工作。他们的职责包括：发明披露与价值评估、决定是否进行技术授权、选择转让对象、制定技术转移策略、签订技术授权许可协议等，其中涉及的相关知识产权转让与保护的法律服务由OTL的有关部门配合完成。

不难看到，这种高校技术转化组织实际具有概念验证、应用场景开发、成果交易和相关保障的全方位、全链路功能，并且以技术经理功能为核心，转化主线与配合协同清晰明确，从而显示出极高效率。反观长三角区域一些高校和地方把概念验证、应用场景开发（企业需求对接）、成果交易和相关保障拆开分设，把本可以在高校内部整合集成的功能设置成为外部化各自为政的多重机构，看似转化组织名目种类不少，但相当程度地割裂了科技成果转化的全链路，不仅陡然增加了各环节沟通协调成本，更降低了成果转化的效率。由此可知，借鉴乃至效法国际标杆经验，对于长三角区域高校成果转化组织的系统性功能重构是非常有益的。

3.技术经理功能的系统嵌入：从“一个人”到“一套系统”

“技术经理”不是专指个人化的“技术经理人”，而是一种组织功能，而且是科技成果转化全链路组织的核心功能。调研使我们体认到，高校科技成果转化组织必须突破行政管理部门传统模式，应当以技术经理功能为核心进行系统性构建。

制度构建是前提。高校应在职务科技成果单列管理、先赋权后转化、权益共享、评价激励等方向上进行制度创新，把学校科研人员参与转化的路径和收益预期厘清楚、做扎实。在转化组织的功能配置体制层面上确立技术经理功能的核心地位，彰显技术经理的“翻译”和“桥梁”作用，组建专业化技术经理人团队。

平台构筑是载体。目前高校积极建设概念验证中心、小试中试基地、科技成果转化中心、孵化器等平台，其根本目的是为了让成果在进入市场前完成必要的熟化。但必须注意这些平台在成果转化全链路中环节定位和连接，避免叠床架屋、节外生枝的功能错配现象，技术经理人要在这些平台中扮演“项目筛选器”和“资源匹配器”的角色，而不是简单的“信息发布员”。

团队集成是保障。国际标杆经验昭示，一个成熟的技术转移组织，涵盖技术研判、知识产权、法务合规、商业谈判、投融资等多元专业背景的人才团队。他们协同工作，形成一个“微型转化系统”，覆盖从成果评估到产业化落地的全链条。基于当下技术经理人尚属稀缺人才，高校成果转化组织大力招徕技术经理人实是当务之急。

4.从“惊险一跳”到“一套系统”：整体转化的方法

系统建设的最终目标，是把过去所说的跨越科技创新“死亡之谷”的“惊险一跳”变成“一套系统”。在这个系统里：一是制度降低顾虑：清晰的权属规则和收益分配机制，让科研人员敢于转化、愿意转化。二是平台熟化技术：概念验证和中试基地让成果在进入市场前完成工程化准备，降低企业的承接风险。三是组织撮合资源：技术经理人团队在技术与市场之间建立精准的价值换算和沟通桥梁。四是产业给出场景：通过需求牵引，让科研选题更贴近真实应用，从源头减少无效研发。五是资本分担风险：通过多元化的投入机制，让企业不必独自承担从实验室到量产的全部风险。构建这样的系统，不只在于提高单项成果的转化成功率，更在于形成一种可持续的生态，使高校科技成果转化不再卡壳阻滞，也不再是稀少的一次性交易，而成为持续性的有效供给和能量畅流。

解决高校科技成果转化卡壳问题之道，不是造新名目、跟风建机构，而是扎扎实实地推进高校科技转化组织的系统建设。把技术经理功能嵌入高校成果转化组织，围绕核心功能组建专业化团队，完善制度保障，搭建熟化平台，对接产业资源，使高校科技创新策源能量畅流释放。期待长三角区域的高校着力加快成果转化组织系统重构，根本解决成果转化卡壳问题，为长三角现代产业体系壮大提供更多支撑，为上海（长三角）国际科技创新中心建设作出高校生力军应有的更大贡献。

宋宏，安徽省政府长三角专家委员会专家，安徽省政府参事室特约研究员。文章观点不代表主办机构立场。

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