深度 | 16位女高管上任，美妆行业重新分配“增长权”

2026年上半年，美妆人事变动的底层逻辑正在从“战略宣示”转向“组织校准”。

据《FBeauty未来迹》不完全统计，2026年1月至今，全球美妆行业已经发生40余起核心高管变动。与此前不同，这一轮调整并非“新设部门”“挖跨界人才”这么简单，而是更集中地指向三个问题：谁来理解消费者，谁负责增长，谁能把组织做深。

当流量红利变薄、渠道效率下降、增长赛道分化，企业需要更贴近用户的决策者，更清晰的增长负责人，也需要在中国市场建立更稳定、更专业、更可复制的执行体系。

可见这波人事变动，既是企业对增长周期换挡的应对，也是战略压力在组织层面的显影。

修正决策视角，近四成新晋高管为女性

2026年上半年美妆行业最直观的变化之一，是女性高管更频繁地走向决策一线。

据《FBeauty未来迹》不完全统计，今年已有至少16位新上任女性管理者，占比达39.5%。她们出现在宝洁、雅诗兰黛集团、欧莱雅、LVMH、E.l.f. Beauty、Ulta Beauty、珀莱雅等公司中，职位覆盖CEO、业务总裁、首席增长官、首席技术与人工智能官、品牌总裁等关键岗位。

更值得关注的是，她们不再只是集中在公关、人力、传播、可持续发展等支持职能中，而是越来越多地进入增长、品牌、技术、市场和核心业务单元。权力位置的变化，意味着企业对用户、产品和增长的判断方式，也在发生变化。

宝洁是这一趋势中最具代表性的公司。

2026年初，宝洁迎来187年历史上首位印度裔CEO Shailesh Jejurikar，随后开启一轮大规模高管调整。其中特别值得注意的是Juliana Azevedo出任理容事业部CEO，成为吉列品牌历史上首位女性CEO。

宝洁理容事业部CEO Juliana Azevedo

Azevedo从1996年以实习生身份加入宝洁，从巴西市场营销起步，一路成长为宝洁最高阶女性管理者之一。她接管的不是边缘业务，而是宝洁在男士理容领域最具象征意义的事业部。

同一轮调整中，还有四名女性员工晋升至总裁级别，其中包括担任全球女性关怀总裁的Ranya Shamoon。对于一家高度强调组织培养和内部晋升的公司而言，这轮任命也说明宝洁正在重塑一线业务领导层的经验结构。

资生堂在中国台湾地区也出现一项关键任命。

2026年2月，李惠芬出任中国台湾资生堂副董事长兼总经理，成为集团成立69年以来首位台湾人、也是首位女性担任该职位。她曾负责肌肤之钥、NARS、IPSA以及多个香氛品牌，在品牌、分销、电商合作中长期担任核心角色。对资生堂而言，这一任命的关键词显然是“在地化”和“业务操盘经验”。

中国台湾资生堂副董事长兼总经理 李惠芬（Josephine LEE）

类似变化也出现在其他集团。丝芙兰自有品牌Sephora Collection迎来三十余年来首位全球总裁Sylvia Tournery；雅诗兰黛集团新成立的北美香水业务集群由Vérane de Marffy执掌；E.l.f. Beauty提拔Kory Marchisotto为品牌总裁，Ekta Chopra为首席技术与人工智能官；Ulta Beauty任命Kristin Wolf为首席战略与增长官；珀莱雅引入吴梦担任首席增长官。

这批任命释放出一个信号：美妆行业开始把更复杂的业务问题交给更多元的领导者。

《FBeauty未来迹》认为，这背后有两层逻辑。

第一，美妆行业正在从“卖给消费者”转向“理解消费者”。

过去，品牌只要抓住渠道、投放、爆品和价格，就能在高速增长周期中快速放大。但当市场进入精细化竞争，消费者的情绪、审美、身份认同、生活方式和场景需求变得更加重要，企业不能只依赖传统商业模型做判断。

女性消费者长期是美妆消费的核心人群。管理层中更多女性走向核心决策席位，本质上是在让用户经验更直接地进入组织判断。它不只是权力结构的变化，也是认知结构的变化。

第二，女性高管进入业务一线，说明行业在更新对“领导力”的定义。

过去，美妆公司需要的领导者，更多是能打渠道战、价格战、规模战的人。今天，企业需要能同时理解品牌、产品、数据、用户、组织和长期价值的人。领导力不再只有一种面孔。

浙大管理学院的一项实证研究发现，“双性化”是高层女性领导者最主要的性别身份特征。优秀的企业高层女性领导者既拥有适配高层领导岗位的决策力、执行力和冒险精神，又保留了传统观念中常被视为女性独有的细腻、共情与关怀。

另有研究指出，性别多样性的提升有助于改善公司治理、抑制过度投资、增强组织韧性。这些发现指向一个结论：更多元的决策结构，往往意味着更稳健的决策质量。

这也是为什么今年的女性高管任命，集中出现在品牌、增长、技术、香水、区域管理等更靠近业务核心的位置。

当增长变难，企业首先要调整的，就是谁坐在桌边参与决策。

增长被制度化，香水被推上主战场

所有人事变动最终都会指向同一个问题：增长从哪里来。

2026年上半年，美妆巨头对这个问题的回答变得更具体。一方面，增长被正式放进组织架构里，首席增长官密集出现；另一方面，香水从美妆业务的加分项，被推向更核心的增长位置。

先看首席增长官（Chief Growth Officer，简称CGO）。今年，珀莱雅、欧莱雅北亚及中国、Ulta Beauty都新设或强化了与增长相关的关键岗位。

5月，吴梦加入珀莱雅，出任首席增长官。她曾在自然堂和丸美担任高管，拥有全域零售经验，曾为自然堂从0到1搭建电商业务。对于正在从单品牌增长转向多品牌、多品类、多渠道运营的珀莱雅而言，CGO的出现，意味着增长需要从分散的渠道能力，进一步变成体系化能力。

珀莱雅CGO吴梦

欧莱雅北亚及中国区的新任首席增长官黄冰榕，则由首席数字与市场营销官升任而来，同时兼任欧莱雅百库总经理。这个任命的重点不在“增长”两个字，而在她此前掌握的数据、数字营销和电商运营能力。欧莱雅显然希望把消费者洞察、市场营销、电商运营和增长策略进一步整合。

欧莱雅北亚及中国首席增长官、欧莱雅百库总经理黄冰榕

Ulta Beauty的调整也有类似逻辑。2026年3月，Kristin Wolf从企业战略与新增长高级副总裁升任新设立的首席战略与增长官。她不仅负责增长，也负责企业战略、新增长领域拓展和AI战略，职能跨度更宽，战略层级更高。

三家公司所在位置不同：珀莱雅是中国头部本土头部，欧莱雅是全球美妆巨头，Ulta Beauty是美国最大美容零售商。但它们同一时间强化增长职能，说明行业已经形成共识：增长这门复杂的“系统工程”，不能再只靠市场部、渠道部或电商部各自解决，必须有人从组织层面负责整合和专门管理。

这也是2026年美妆组织变化中最值得关注的信号之一。

如果说CGO回答的是“谁来管增长”，香水则回答“增长从哪里来”。2026年，香水成为美妆巨头组织调整中的高频关键词。

6月，雅诗兰黛集团首次设立北美香水业务集群，将Kilian、馥马尔、祖玛珑、Tom Ford美妆、Balmain Beauty五大高端香氛品牌纳入统一管理，并任命Vérane de Marffy出任高级副总裁兼北美香水总经理。

据了解，Vérane de Marffy此前曾在欧莱雅集团任职，也担任过苏格兰威士忌公司William Grant & Sons首席营销官，履历横跨美妆、香水和高端酒类。设立这一岗位，说明在香水正在成为集团中少数高增长业务的背景下，雅诗兰黛将其从高端美妆组合的补充板块升级为独立增长集群，试图打造为更快更猛的集团增长引擎。

雅诗兰黛集团2026财年第三季度财报显示，香水是其前九个月在全球实现双位数增长。集团CEO司泰峰也曾在摩根士丹利奢侈品峰会上表示，Tom Ford、Jo Malone、Le Labo均实现两位数增长。尽管香水仅占中国美妆市场约5%至7%，但集团在这一领域拥有强势地位，并且仍在增长。

科蒂的动作更激烈。7月初，公司宣布推进“Coty.Curated”战略，全面精简架构，聚焦香水与高端美妆。

科蒂执行主席兼临时首席执行官石拓培（Markus Strobel）将直接接管高端美妆业务全部商业运营工作，全球各区域市场负责人跳过中间层级，直接向其汇报。与此同时，科蒂还将高端美妆研发、可持续发展与供应链整合为更精简的统一部门，由首席供应链官Graeme Carter临时统筹领导，试图把自己重新定义为一个更聚焦、更高端、更以香水为引领的美丽集团。

科蒂执行主席兼临时首席执行官石拓培（Markus Strobel）

LVMH也在同步加码。Louis-Antoine Rousseau出任帕尔玛之水品牌董事总经理，Philippe Farnier出任LVMH美妆副首席执行官兼迪奥美妆香氛副总经理。前者拥有迪奥香水与美妆全球营销、亚太和中国港澳区域业务经验，后者在奢侈品行业拥有长期管理经验。

从雅诗兰黛到科蒂，再到LVMH，香水被头部跨国集团集体推向更高的战略位置。

这说明一个变化：高端美妆集团正在寻找比彩妆更稳定、比护肤更情绪化、比奢侈品主业门槛更低的新增长入口。香水恰好站在这几个交叉点上。它具备高毛利、强情绪、强社交属性和较高礼赠价值，也更容易承载品牌文化资产。

因此，CGO和香水加码并不是两条分散线索。前者是增长的组织化，后者是增长的赛道化。一个解决“增长谁来管”，一个解决“增长往哪里投”。

中国市场从“搭架子”进入“精运营”

与全球层面的密集调整相比，2026年上半年外资集团针对中国区的高层变动明显减少。

过去几年，中国市场经历了激烈的组织重构。国际集团不断调整区域架构、事业部边界和中国区管理层，核心是解决一个问题：在中国市场变化太快的情况下，原有组织结构跟不上。

到了2026年，欧美巨头在中国区的动作变得更克制。雅诗兰黛等集团针对中国区的一把手调整明显少于往年。欧莱雅中国也没有出现最高负责人变动，更多是职能层面的内部优化。

例如，马岚在原有欧莱雅中国皮肤科学美容事业部总经理身份之外，同时兼任大众化妆品部总经理；原大众化妆品部总经理李琳转任欧莱雅中国及北亚首席数字与营销官‌；黄冰榕出任欧莱雅北亚及中国首席增长官，则进一步强化数字、营销、电商与增长之间的联动。

欧莱雅中国副总裁兼大众化妆品部及皮肤科学美容事业部总经理马岚

这些调整说明在欧莱雅中国核心架构基本稳定的前提下，当前任务已经从搭建组织转向提高效率，既有结构中提升协同能力。

相比之下，韩国企业在中国区的人事调整明显更为频繁。

今年3月，爱茉莉太平洋集团任命许达仁为中国总裁，全面负责中国区业务。许达仁拥有麦肯锡、屈臣氏及Lazada的复合履历，在消费品战略、零售运营与电商领域经验深厚。在中国市场持续承压的背景下，爱茉莉太平洋集团选择拥有咨询、零售与电商复合背景的许达仁，也透露出集团希望借助外部视野与跨界经验，为中国市场找到新的突破口。

爱茉莉太平洋集团中国总裁 许达仁（Daniel Hui）

LG生活健康中国区调整也较频繁。其在华核心主体公司的法定代表人由裵美爱变更为田镐准，后者担任中国事业总括，负责包括美妆营销在内的中国整体业务。裵美爱在2024年3月才接任上一任负责人洪性河，意味着LG生活健康中国区负责人三年内已多次更迭。

同样是中国市场调整，欧美巨头更多是稳态优化，韩国企业则更多是寻找破局人选。

这背后的差异并不难理解。欧莱雅等欧美巨头在中国已经完成更深的本土化组织建设，品牌矩阵、渠道能力和数字化运营相对稳定；韩妆则仍处于品牌势能重建期，组织层面需要更快找到适应中国市场的新打法。

对于本土企业而言，人事变化呈现另一种方向：不再只追求“大咖加盟”，而是向组织毛细血管下沉。

科研端仍在加码。上美股份聘请中国皮肤学领域专家、原复旦大学附属华山医院皮肤科主任郑志忠教授，出任上美科学委员会皮肤学专家顾问及韩束首席皮肤学专家顾问。这与上美此前成立“韩束转化医学基金”、推进临床研究布局一脉相承，核心意图是把“医研共创”从传播标签转化为更系统的协作机制。

但更有代表性的变化，出现在中层和专业职能岗位。

橘宜集团任命前雅诗兰黛中国法规事务总监陈淙为全球法规事务资深总监；上海家化挖角曾任职于欧莱雅、雅诗兰黛的孙如昕，出任六神品牌营销总监；珀莱雅引入吴梦补充增长体系。

这些岗位并不总是站在聚光灯下，却对企业进入成熟期后的效率至关重要。换句话说，本土企业正在从“找一个能打的人”，转向“补一套能运转的系统”。

无论是补增长、补品牌营销，还是补科研体系和合规体系，背后共同指向一个变化：当本土企业规模变大，竞争重点不再只是创始团队的判断力，而是组织能否在研发、合规、品牌、渠道、增长之间形成稳定协同。

这是中国美妆进入“百亿时代”后必须补的一课。进入更大体量后，企业必须依赖中台能力、专业职能和中层执行，把战略持续转化为结果。因此，2026年中国市场的人事变化，表面看没有前几年剧烈，深层却更值得关注。

回过头看2026 年上半年的人事变动，三个转向已经清晰可见：

女性高管从支持职能走向业务一线，为行业带来更多元的决策视角；增长官与香水赛道的双重布局，标志着行业从粗放扩张进入精耕细作阶段；中国市场上，外资趋于稳定、本土向下扎根，竞争的重心正在从战略比拼转向组织能力的较量。

人事变动是行业焦虑的表象。真正的焦虑，是旧增长方式不够用了。

本文为FBeauty未来迹原创作品，未经书面授权许可，不得转载或通过技术抓取用于AI训练。

作者/向婷婷

编辑/吴思馨

排版/阳艳