为什么说自有品牌必须是商超的“C位”？

自有品牌练内功

“现在逛超市，会下意识地去自有品牌货架转转”“同样的东西，自有品牌性价比确实更高”——社交平台上，越来越多消费者表达对自有品牌的真实认可。

在商超自有品牌销售额增速持续领跑大盘的大背景下，头部玩家已将自有品牌视为战略利器：用户心智占领、供应链效率和差异化护城河。沃尔玛、盒马、胖东来、奥乐齐、永辉等一众玩家，正沿着各自独特的路径，加速打造属于自己的品牌版图。

如今，自有品牌已不只是零售商手中的一张“高毛利牌”，而是其掌握定价权、定义商品标准、与消费者建立深度情感链接的战略核心。换句话说，谁做好了自有品牌，谁就拿到了超市行业下半场的核心竞争力入场券。

如果说前几年是自有品牌的“试水期”，那么2025、2026年无疑是“精耕细作”的分水岭。

最近商务部等9部门联合印发《关于加快零售业创新发展的意见》明确提出，力争到2030年，基本形成布局合理、供给优质、业态多元、智慧便捷、竞争有序的现代零售体系。

《意见》在“提高商品品质”部分明确提出：“推动零售经营主体加强采购质量管控和溯源，严选供应商，鼓励发展自有品牌，推广质量自我承诺制”。

当前，国内自有品牌的发展迈入以品质和价值为核心的质变关口。

此前，波士顿咨询有限公司董事总经理、大中华零售负责人章一博对《中国自有品牌发展报告》进行解读。目前中国自有品牌在商超行业的渗透率约为8%，仍处于全球第三梯队，远低于欧洲成熟市场30%以上的水平。但过去十年间，中国自有品牌已实现长足发展。

从消费端看，尼尔森IQ发布的《商超自有品牌洞察》报告指出，56%的中国消费者未来有意愿增加购买自有品牌，这一比例高于全球平均水平。目前，中国自有品牌平均价格比厂商品牌低16%，价格优势成为自有品牌进入市场的入场券，也是当前通过低价驱动增长的主要策略。

图源：尼尔森IQ《商超自有品牌洞察》

头部零售企业已将自有品牌列为“首要战略投入方向”。根据《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026年）》显示，供应商层面，八成企业自有品牌供货额持续增长，大中型制造商成为开发主力军，自有品牌SKU占供应商总SKU的20%，新品占比达五成，且9%的SKU贡献了80%的供货额。

另外，为零售商提供定制化、独家配方的OEM/ODM订单占比显著攀升。这说明，零售商与工厂的关系正在从“贴牌采购”走向“深度共创”。

「零售商业评论」认为，发力自有品牌已不再仅仅是零售商的战术性选择，而是其谋求结构性增长突破、构建长期差异化竞争优势的核心战略抓手。其战略价值具体体现在以下三个维度：

第一，打造极致性价比。通过向上游供应链深度延伸，零售商得以压缩中间环节、降低采购成本，从而在保障自身可观毛利空间的同时，将更多价值让渡给终端消费者。这种“低成本—高品质”的平衡能力，正是自有品牌区别于传统品牌溢价逻辑的根本所在。

第二，锻造差异化商品力，构建难以复制的竞争壁垒。自有品牌的核心使命并非简单复制市场上的畅销品，而是基于对目标客群的深度洞察，开发出具有独特卖点、独家配方或限定属性的商品。由此，零售商能够有效摆脱对同质化流通品牌的被动依赖，在品类心智上占据不可替代的位置。

第三，驱动主动产品创新，实现从渠道商到品牌商的角色升维。当零售商开始主导商品定义、研发设计与品质标准，其身份便从被动的“货架出租方”转变为主动的“产品经理”。

这些转变不仅是盈利模式的升级，更是零售商得以直接与消费者建立品牌层面的信任链接，从而在零售业的下半场竞争中占据主动权。

我们观察到，2026年的自有品牌竞赛已经白热化。

比如沃尔玛以“沃集鲜”为核心打造自有品牌。去年11月，沃尔玛宣布“沃集鲜”品牌焕新升级，以“简单为鲜，沃集鲜”为新理念，覆盖生鲜、食品等核心品类，并联合小红书强势出圈。

今年以来，沃集鲜也频频亮出新品。自有商品SKU发展至近千种。7月，沃集鲜再落关键一子——推出"药食同源"系列，牵手多家百年中华老字号，按"日常系列+衍生系列"两大梯队铺开，从三餐刚需延伸到宵夜、睡前轻食场景，预计百余款商品逐步面世。沃集鲜也是沃尔玛在本土鲜食赛道对市场竞争的重要筹码。

盒马同样将自有品牌打造为核心增长引擎，已形成以“日日鲜”“盒马工坊”为代表的矩阵式布局，精准覆盖日常饮食全场景。2025年，其自有品牌销售占比达35%，年销过亿的单品不在少数。其中，核心品牌“盒马MAX”销售额突破150亿元，占比超过20%，毛利率高达40%以上。

值得关注的是，盒马旗下硬折扣业态“超盒算NB”自有品牌商品销售占比更是达到60%，进一步凸显其在极致性价比赛道的差异化能力。

在运营层面，盒马鲜生的自有品牌已超越传统OEM模式，深度介入原料采购与生产工艺环节。依托数据洞察进行反向定制，以“盒马标准”定义独家商品，有效提升了用户复购粘性，巩固了其在生鲜赛道的差异化品牌心智。

传统商超正处于转型阵痛期，自有品牌被视为破局关键。以永辉超市为例，2026年7月14日，其发布半年度业绩预盈公告，预计上半年实现归母净利润2.5亿元，同比增加4.9亿元，成功扭亏为盈。

截至6月30日，永辉已完成331家门店调改。上半年整体毛利率同比提升1.6个百分点，期间费用率同比下降1.8个百分点，毛利率改善主要得益于商品结构优化及自有品牌占比提升。目前，永辉自有品牌销售占比首次突破40%。

具体来看，多款自有单品已成长为高频复购的口碑商品：永辉定制伊利鲜牛奶月销量超百万件，品质永辉橙汁月销量近50万件。2026年，永辉计划再开发200支自有品牌单品，持续加码自有品牌战略。

当然，还有而作为硬折扣代表的奥乐齐，自有品牌的打造更为突出，其90%的商品为自有品牌。通过深度本土化研发和直采模式，部分品类价差达50%，成功构建价格壁垒。比如其9.9元的52度纯粮固态发酵白酒上市即售罄，印证了“优质低价”模式的竞争力。

国内本土商超代表胖东来，其自有品牌更是实现了从2022年7500万元到2025年60亿元的爆炸式增长，三年飙升80倍，成为区域零售标杆。目前其自有品牌销售占比达30%，SKU超100个，其中四个单品销售过亿，单品复购率超60%。

创始人于东来规划，未来三年自有品牌销售占比将提升至50%以上，并打造销售额5亿-10亿元级的超级单品。

综合来看，领先零售商正通过自有品牌完成一次关键的身份转变——从被动的“渠道方”蜕变为主动的“产品创新者”。

“这场自有品牌竞争的胜出关键，是拥有强大商品开发能力、精准本土化适配及高效供应链整合的玩家，将在零售下半场赢得关键优势。”业内人士表示。

当商超都在加码自有品牌，竞争的胜负手便不在于“有没有”，而在于“做的更好”。我们认为，未来的竞争，是能否在以下几个维度构建起坚实的壁垒。

一是、供应链的“柔性共创”能力。自有品牌的成功离不开与上游供应商的深度绑定和协同创新。这不再是简单的“贴牌生产”，而是从研发、设计到生产的全链路共创。

比如与供应商共同研发产品，以沃尔玛沃集鲜“药食同源”系列为例，其与多家中华老字号品牌深度合作，将经典古方融入现代饮食形态。日常系列聚焦乳制品、冲泡茶、水饮、吐司、粥料等高频率刚需品类；衍生系列则延展至酥性饼干、蛋糕、果冻等休闲形态。这一布局印证了沃尔玛已建立起从市场洞察、产品研发到供应链落地的完整闭环能力。

再比如盒马的抹茶抹茶系列烘焙产品。在今年2月，贵州梵净山山脚下的抹茶盒马村赶在第一批春茶成熟之际，将首批欧标生态抹茶带到遍布全国的盒马生产工厂，原料总备货量超百吨。这一抹绿意迅速呈现在全国盒马门店，贵州抹茶再次以“国潮”抹茶系列烘焙出圈。上架一个月，盒马抹茶烘焙类商品同比去年增长300%，对贵州高山抹茶的整体采购量也较去年翻了5倍。

二是、基于数据的“精准选品”与“场景创新”。自有品牌必须建立在深刻的消费者洞察之上，而非凭感觉拍脑袋。成功的自有品牌，往往能填补大品牌的“盲区”或创造新场景。

比如“清洁标签”（Clean Label）在预包装食品中的渗透率持续增加。在小红书等社交平台上，“清洁标签”成为商品关注点。

沃集鲜快速将“配料表干净”转化为具体产品。近一年来，其围绕产品迭代速度肉眼可见：从配料干净的“小绿瓶”牛奶，到HPP苹果汁、HPP西瓜汁，以及引爆社交媒体的各类零食等。

还有盒马的场景化创新，围绕“新鲜、健康、悦己”三大核心展开产品开发。其针对南北方顾客对三文鱼脂肪含量的不同需求精准满足。此前盒马烘焙创新的25颗红颜草莓盒子蛋糕也成为爆火的品类。

奥乐齐则加强本土化，推出上海熏鱼、酱鸭、国际饭店蝴蝶酥等地方特色产品，形成“本土+国际”的风味组合。

三是、快速迭代的“产品经理”思维。在快节奏的消费市场，自有品牌必须具备“小步快跑、快速试错”的能力。相比传统品牌动辄半年的开发周期，零售商应利用门店作为“试验田”，实现月度的产品上新与淘汰。

比如山姆通过会员评价、退货原因分析、现场调研等方式，持续收集会员意见并用于产品优化。山姆有完整的新品规划期，有机类自有品牌商品的规划期需要更长时间。

盒马的产品迭代速度也很快。盒马工坊有70多人的采购团队，其中50多人专门负责在门店300公里范围内搜寻特色商品和供应商。从发现原材料到开发上市，整个周期不超过3个月。这种区域化、敏捷化的产品开发模式，使新品复购率远高于行业平均水平。

四是、从“渠道信任”到“品牌信任”的品质闭环。自有品牌的本质是信任经济，品质一致性是建立消费者信任的基石。头部企业通过建立高于行业标准的质量体系，将渠道信任转化为品牌信任。

如奥乐齐构建了“原料甄选-生产监控-终端检测”的全链路品控闭环。以“好生活”系列裸酸奶为例，该产品实现99%乳含量的配方纯净度，并通过29项专业检测指标验证品质。这种近乎严苛的品质管控使其商品质量投诉率持续低于行业平均水平。

胖东来则通过公示商品成本结构（如羽绒服毛利率0.3%），以透明化打破消费者价格疑虑。在胖东来超市，一款自有品牌洗发水旁标注着详细的成分表和与市场主流品牌的对比数据，满足消费者“既要、又要、还要”的需求。

“自有品牌竞争，最终检验的不是谁的价格更低，而是谁更能‘读懂’消费者，并用‘真诚’的产品去回应。”业内人士表示。

从山姆的“会员价值感”到胖东来的“极致透明度”，从盒马的“场景创造力”到奥乐齐的“硬折扣哲学”，零售企业正在用自己的方式，找到“好商品”的标准。

「零售商业评论」认为，自有品牌的未来，要求零售商摒弃短期的价格战思维，转而投入长期的品牌建设、供应链打磨和用户关系经营。它才能真正成为穿越周期的增长引擎。