北京
出品|止戈见闻
作者 | 方少见
编辑 | 熊渐黄
点开外卖App，多的是打工人的疲惫时刻。
若想在5min内吃上热乎饭，会被新闻里"科技狠活""淋巴肉"这类爆料吓得不敢轻易下单。在多数平台以"现炒"作为营销标签的背景下，京东却把预制菜业务摆到台面上。
京东没有回避这个标签，反而把预制菜作为C1级战略业务公开推进，成为少数愿意公开拥抱标准化饮食的头部平台。
京东内部成立了独立的"预制食品业务部"，定级为C1级核心部门，和3C数码、家居家电平级，负责人直接向CEO许冉汇报。
也就是说，一包售价79.9元/500g×3的酸菜鱼，在京东内部的战略资源分配上，和几千块的手机、空调是同一个量级。这个部门主推的自有品牌，叫"即食家"。
在天下人对预制菜都避之不及的时候，京东为什么敢为天下先？
1. 消费者抵触信息不透明
街边小馆子的外卖料理包让人不安，本质上是信息不对称。
消费者抵触的不是"五分钟出餐"这件事本身，而是不知道那份料理包里的肉是何时生产，又经过了几道手。
京东瞄准的，就是这个信任缺口。它联合中国质量认证中心（CQC），做了一套预制菜质量标准，涵盖车间无菌等级、食材溯源、不添加防腐剂等具体要求。
传递的信息很直接，别人家的预制菜不透明，京东的"即食家"和"京加坊"有第三方认证背书。
对一个每天加班到很晚、没时间做饭又不想吃得很潦草的人来说，花几十元在家五分钟做出一份有安全标准背书的饭菜，这笔账不难算。
京东本可以只做平台方，靠流量位置和广告赚钱，为什么要亲自下场做"即食家"？
因为纯靠平台抽成和广告收入，在流量红利见顶的当下已经很难支撑增长。想要打开新的利润空间，走自营自有品牌是一条现成的路。
这种模式更接近盒马的自有品牌"日日鲜"或山姆会员店的"Member's Mark"——用平台流量反向定制、直连工厂、压缩中间环节，同时控制品控和成本。
"即食家"是京东在生鲜快消这个方向上的自营布局，用平台的订单量，直接去和上游代工厂（比如国联水产）谈价格，跳过中间的品牌溢价环节。
这种以量换价的方式,一方面把预制菜的价格压得比较低，另一方面把原本属于中间品牌的利润，留在了京东自己手里。
京东在这个链条里同时扮演了标准制定者、流量分配者和商品提供者。这几个身份叠加在一起，让其他垂直预制菜品牌很难在同一个平台上跟它正面竞争。
2.绑定用户日常习惯
从更宏观的角度看，"即食家"和"京加坊"这套打法，解决的是京东的一个结构性问题。
京东的传统强项是3C数码和家电，这些是高客单价、低购买频率的品类——一台电脑可能两三年才换一次。
不过一日三餐，是每天都要解决的高频需求。
"即食家"要做的，是用这种高频需求，把京东冷链物流的产能利用起来，同时把用户的日常打开频率，从"偶尔买件大家电"变成"每天都要用一次"。
当一个人习惯了下班路上顺手在京东下单一份"即食家"，第二天冷链直接送到家门口，他对这个平台的依赖，就从"买大件"延伸到了日常饮食。
京东在预制菜上下出这步棋，说明了一件事：多数平台还在回避的标签，未必没有机会，关键看谁能先把信任问题解决掉。
对消费者来说，这确实意味着更多日常饮食会依赖标准化的工业流程。用金钱换时间的过程中，选择更透明、更有信任度的产品，某种程度上也是一种权衡后的理性选择。
京东处理问题的思路颇让人称道，当一个被普遍不信任的品类，如果有人能率先用透明的标准和足够体量的供应链把信任问题解决掉，往往能在这个品类里占到一个比较有利的位置。
至于京东这套打法能不能持续奏效，还要看这套质量标准能不能真正经得起长期检验。
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