老登餐饮的后半场：一半在求生，一半在赚钱

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同庆楼7月14日发了半年报业绩预告，我看了两遍确认自己没看错。

今年上半年，只赚了182万。

利润同比跌了97%。如果扣掉非经常性损益，只剩47万。一家上市公司，半年只赚了47万，连一家门店一个年的房租都不够。

同庆楼不是路边小馆子，是安徽起家的老牌宴请餐饮企业，上市公司，全国开了几十家大店，做了几十年。半年利润剩个零头，这是什么概念？

可同庆楼不是一个人在难受。

呷哺呷哺已经连亏四年了；九毛九核心经营利润腰斩，门店净减少163家，直接被踢出了恒生综合指数；丰茂烤串更狠，35年的品牌，直营店全部归零，创始人发了三封全员信承认钱没了。上海小南国直接停牌，门店突然关门，消费者的年夜饭订金到现在还退不了。

可问题是，同一年、同一个消费环境，还有另一批老登餐饮交出了完全不一样的成绩单。

小菜园去年赚了7.15亿；海底捞去年赚了40个亿；绿茶集团营收涨了24%… …

一边是利润狂跌，一边是利润猛涨。

这就不是"行业好不好"能解释的了。同一张卷子，有人交了白卷，有人考了高分。差别到底在哪？

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先说交白卷的。

同庆楼的现状用前几年的网络更来说，就是在错误的时间做了正确的事。

开新店、做酒店、扩大规模，这些事情本身没有错。问题是你在什么时候做的。

2022年到2025年，同庆楼的固定资产从7.8亿膨胀到了25.3亿，翻了三倍多。一口气铺了一批富茂酒店和大店，上半年光折旧摊销就1.6亿。

1.6亿是什么概念？

去年上半年整个公司的净利润才7200万。新增的折旧就是利润的两倍多。就算生意跟去年一模一样好，也是亏的。

偏偏生意还没去年好。宴会订单在回落，包厢降价引流来了人但补不上客单价下降的缺口。

这就像是你在冰河时代之前刚贷款买了一艘大船，船还没下水，海面已经结冰了。

呷哺呷哺的问题更是拉爆了。

这个品牌曾经在消费者心里有一个极其清晰的位置：便宜、快、一个人也能吃的小火锅。大学生、刚毕业的年轻人、不想一个人点外卖又不想花太多钱的上班族，都是它的铁杆客群。

然后呷哺决定要高端化了。推了湊湊，人均一百三。又推了趁烧，人均250。想从平价小火锅变成覆盖高中低的火锅集团。

结果湊湊扩张速度从一年开48家新店掉到后来一年开2家。趁烧从创立到全部关停，只活了不到两年。

等消费降级来了想往回降，客单价调回五十多块，可消费者心里已经拧不回来了——你到底是个什么东西？是我大学时候吃的那个便宜小火锅，还是那个开在商场里卖一百三的湊湊？说不清楚了。

所以，2026年上半年呷哺的股价跌了63%。

九毛九的问题是副牌上瘾。太二酸菜鱼当年孵化出来是个奇迹，一个副牌贡献了集团七成营收。于是九毛九觉得自己掌握了"孵化副牌"的密码，接连推了那未大叔是大厨、赖美丽、山的山外面。结果一个都没跑出来，2024年集中转让关停。

太二的成功有运气成分，有品类红利，有时机窗口，这些东西不是你想复制就能复制的。九毛九把个案当规律了。

丰茂烤串的故事是所有案例里最戏剧性的。

一个做了35年、营收做到过7个亿的品牌，怎么会一年之内崩盘？

2022年丰茂跟华与华合作做品牌升级。华与华的方案是把丰茂从"烤串"升级成"正餐级烤串"。口号从"羊肉现穿才好吃"改成了"正餐级烤串"，客单价从七八十拉到一百二。

问题在于消费者去吃烤串图的是什么？是烟火气、是放松、是"今晚不用正经吃饭了"的快乐。你硬要把它包装成正餐，等于在跟消费者的本能需求较劲。

后来发现不对又搞自助模式，高端和低价并存。一个品牌同时想当高端正餐和平价自助，这不是定位，是人格分裂。

再加上2025年集中还贷掏空现金流，融资谈崩了，一年之内从行业标杆变成了反面教材。

这四家的情况各不相同，但做错的事情高度一致：在消费者已经变了的时候，还在按老消费者画像做决策。

3

再看考高分的。

小菜园做了一件大多数老登餐饮品牌做不到战略转型——主动把自己变便宜了。

客单价从80块降到55块。不是被逼的，是自己选的。

降价谁都会，难的是降价了还能赚钱。小菜园的办法是前端降价、后端降本。门店面积从500平砍到220平，租金省一半多。供应链上中央厨房、区域仓、自建物流、源头直采全套铺开，原材料成本占比降了2.3个百分点。200家门店上了炒菜机器人，承担三分之一后厨工作，员工成本占比降了1.6个百分点。SKU控制在40个左右。800多家店全直营。

消费者看到的是"便宜了"，品牌账面上呈现的是"更赚钱了"。

再加上88VIP会员四个月卖了79万张，复购率46%。因此小菜园本质上做对了一件大事：消费者要性价比，它就把自己改造成一台性价比机器。

海底捞的情况不一样。它不存在"活不活得下去"的问题，40亿净利润摆在那儿。它要解决的是"主品牌增长放缓了怎么办"。

海底捞的选择是主品牌不乱动，用红石榴计划去开拓新战场。外卖业务2025年做了26.58亿，同比翻了一倍多。孵化了20个新品牌、207家门店，从快餐到烤肉到小火锅全覆盖。还开始开放加盟，用轻资产方式扩张。

这种模式副牌模式跟九毛九的区别在哪？九毛九是主品牌不行了靠副牌续命，副牌也没跑出来，两头落空。海底捞是主品牌守住基本盘，副牌去探路新场景，主力和先锋队各干各的。

而绿茶集团的增长是第三种路子。在行业一片收缩声中，2025年逆势新开了157家店，总数突破600家，营收涨了24%。

绿茶能逆势开店靠做对了两件事：人均五六十块的质价比定位，恰好卡在当下消费者最舒服的价格带上；门店模型轻，回本快，开得起也关得起。

再对比一下同庆楼，虽然也在逆势开店，但开的是重资产大酒店多，一家店的折旧就能吃掉几家店的利润。绿茶开的是轻快小店，试错成本完全不在一个量级。

这三家的做法各不相同，但方向一致：都在降客单价、降面积、降成本。而且是主动降的。

都在往效率使劲。比的不是谁的店更大更气派，是谁的坪效更高、人效更高、每一块钱花得更值。

都没有在定位上来回折腾。小菜园就是平价家常菜，海底捞主品牌就是火锅，绿茶就是质价比融合菜。没有一个今天想高端明天又降价后天又改口号。

4

分化的原因说到底就一件事：消费者变了。

全国餐饮人均消费降到了36.6元，同比下滑7.7%。不是大家不吃饭了，是大家对"一顿饭值多少钱"的判断变了。过去愿意为品牌、为环境、为面子多花的那部分钱，现在不愿意花了。

在这个变化面前，老登们分成了两拨。

一拨跟着变了。该降价就降价，该砍面积就砍面积，该投供应链就投供应链。不恋战过去的高毛利，不迷信过去的品牌光环。消费者要性价比，就把自己变成性价比最好的那一个。

另一拨没跟上。有的在逆势砸重资产，有的在高端和平价之间反复横跳，有的在用一个错误的品牌升级方案加速自我毁灭。做法不同，本质一样：还在按三十年前的消费者画像做生意。

但这场分化还远没有结束。

对每个餐饮品牌来说，现在值得认真想一个问题：你的定价、你的店型、你的成本结构，是按三十年前的消费者设计的，还是按今天的消费者设计的？

这个问题的答案，大概率决定了你在这场分化里站哪边。