比优特孟繁中详解十年保持22.5%年增速的“秘密”

出品/联商网

整理/绪娴

赓续“信任”这一主题，2026联商网大会暨美好商业年会于7月14日—17日在长沙召开。会议继续秉持着高质量、高价值原则，聚焦思想启迪、干货分享、高效对接，以此凝聚全球零售智慧，共创中国零售业的美好未来。

7月16日举行的“2026联商网大会暨美好商业年会”上，比优特商业集团董事长孟繁中以《信任是一切的基础，供应链为超市的命脉》为题，作了主题分享。

孟繁中相信，顾客与员工的信任是企业生存和发展的根基。脱离这份信任去推行任何经营变革，无异于沙上筑楼。想要收获员工、顾客的信任，首先要发自内心地善待他们，而非把“善待”当作盈利工具、表面功夫。

当下，面对各种零售新业态的冲击，供应链建设是中小企业破局的关键。他建议中小企业抱团取暖，形成规模优势，通过共建共享供应链，从源头压缩采购与物流成本，从容应对竞争压力。

图为比优特商业集团董事长 孟繁中

以下是孟繁中演讲全文（经联商网编辑）：

各位联商网的朋友们，大家中午好！

今天我分享的主题是“信任是一切的基础，供应链为超市的命脉”。

比优特近十年保持22.5%的年均增速，实现稳健发展。当下很多企业一提到“发展”，仿佛都是“负重前行、险象环生”，但比优特走的是真正健康可持续的增长之路。这份稳健发展，根源来自两方面扎实的支撑。

第一，现金流健康。我们从不拖欠员工工资、不欠银行款项，只有在春节备货阶段会短期向银行申请贷款，其余时间不贷款。多年来，我们与供应商、厂家合作，近90%采用现金直采。伴随着比优特这些年的不断发展，员工工资也逐渐上调，说明一切都是在健康的前提下去发展。

第二，门店经营健康。比优特走出鹤岗已有11年，11年间开了100多家店，仅关停了6家。其中辽阳市的两家门店因亏损全部闭店。我们的原则很明确，不盈利、持续亏损的门店一律关停，留存运营的门店全部具备稳定盈利能力，看似拓店速度快，实则每一步都稳健。

缺乏信任，企业发展犹如沙上筑楼

业内很多企业学习胖东来，比优特是国内最早的一批学习者之一。公司成立20周年时出版了一本书《不忘初心，我与比优特》，里面记录了2006年5月我们赴胖东来、洛阳大张游学的经历。我们从20年前就开始学，现在去胖东来的次数少了，但是那些年去的次数很多。

早些年，员工甚至十分期待我带队去胖东来学习——每次学习归来，公司都会给员工涨一次工资。不少员工打趣说：最近没涨工资，是不是因为董事长没去胖东来学习？他们都非常期待我去胖东来。

多年跟随东来哥学习，我最大的感悟是：想要收获员工、顾客的信任，获得双方的长久支持，首先要发自内心地善待他们，而非把“善待”当作盈利工具、表面功夫。真心或是假意，其实员工和顾客能清晰分辨出来。

我们多年坚持向胖东来看齐，把善待顾客、善待员工作为企业稳扎稳打的发展基础。如果没有这份基础，后续所有供应链改革、日日配体系升级都无从落地。没有员工与顾客的信任和支持，任何经营变革都难以推进，所以我们说“信任是一切的基础”。

用行动换取 顾客 信任

早在二十多年前学习大张、胖东来时，我们就落地“不满意就退货”服务标准。即便是胡师傅锅这类仅存在宣传偏差、本身无质量问题的商品，只要顾客不满意，我们也一律支持退换。当年三聚氰胺奶粉事件爆发，多数商超要求出示小票才能办理退款，比优特无需小票即可无条件退货，那段时间退货量甚至超过销量。当时我们就已经开始学习践行“不满意就退货”。

2020年初疫情期间，胖东来率先推出以成本价销售蔬菜，比优特第一时间跟进，全门店蔬菜统一按照哈尔滨批发市场批发价对外零售。推行一个多月，公司直接亏损320万元，但实实在在收获了哈尔滨、黑龙江本地消费者的认可，这也是我们学习胖东来的直接成果。

去年门店出现了低标高结问题，由于员工没有及时更换价签，导致结账价格高于价签上的价格。在顾客看来，这不是简单操作失误，而是企业刻意虚假标价、误导消费。

为打消顾客疑虑、守住价格诚信，我们承诺，但凡出现价签与实付价格不符，单笔赔付1万元。当月就赔付了100多万元。后续我们细化赔付标准，设置1万元、1千元两档赔付，至今每月仍会产生赔付支出。持续赔付看似增加成本，实则是倒逼门店规范管理，并且向顾客传递诚信的态度，建立价格信任。

除此之外，打碎商品无需顾客赔偿等一系列暖心服务，均是二十年前从胖东来学来的经营细节，出发点就是踏踏实实站在顾客角度做事。

很多企业会疑惑，什么叫顾客满意？如何确定顾客满不满意？这要以来客数量或销售额作为评判标准。如果自认为做了很多为顾客考虑的事情，但客流、销售额在下降，其实说明顾客不满意。

就像大家常说的“你妈以为你冷”，企业单方面认为对顾客有利，消费者不一定买账。我们要站在顾客角度思考，做出让顾客认可的行为，才能真正让顾客满意。这是比优特这些年始终坚持的原则。比优特之所以能实现长期健康发展，离不开顾客的认可。

以发展促进员工幸福

以前每次从胖东来学习归来，我们都会给员工涨薪，比优特整体薪酬水平在东北零售行业位居前列。仅去年一年，公司发放的工资、社保、公积金总支出就达到10亿元。我们的年节福利也是行业领先的，此外还设置了特色福利，为所有中层管理干部配车（标准12万元）。我们企业从鹤岗迁到哈尔滨，又到沈阳，很多干部离开了自己老家，所以我们给所有干部提供购房补助，还有餐补。

2025财年，比优特整体营收突破百亿，大家觉得值得庆祝，第二天公司就宣布正式推行大小周休息制度。此前员工一周休息一天，调整为大小周后，全年累计减少26个工作日，同时薪资保持不变，等同于变相涨薪。工时缩减必然带来人力缺口，此次调整预计全年增加4000多万元人力成本。

这件事也清晰传递出我们的核心价值观：企业的追求不仅在于企业的发展，还要在发展过程中提升员工幸福感。让员工感受到更多幸福，员工才会愿意和企业共同成长。

从2016年开始，比优特组织在职15年的员工去马尔代夫旅游，至今已经安排数百人参与，保洁、理货、搬运等一线岗位员工都有机会参加；在职20年的员工，公司安排欧洲邮轮旅行。

员工在子女高考期间可带薪休假，生日时会收到蛋糕。公司为退休员工正常发放春节福利，还设立了员工大病救助专项机制。

我们推行门店股份制，所有门店中高层均可入股开店，门店分红收益普遍高于基础薪资，部分管理层年度分红可达二三百万元。

九年前，我们实施终身贡献奖政策，中高层干部退休后，公司持续15年每月额外发放补贴。以29岁的干部为例，当时测算，他退休后每月可领取9000元收入，补贴一直持续发放15年。

企业盈利后，利润不只让股东受益，更要为全体员工提供更大的保障和收益，包括退休后的保障，这些都在比优特的考虑范围内。

对员工好，员工才愿意在企业干下去。判断企业是否真的对员工好，就要看员工离职率高不高。目前我们中高层管理团队近乎零离职。离职率低意味着员工满意，反之说明员工是不满意的。

福利只是对员工好的一个部分，员工的精神文化建设同样不可或缺。今年东北超足球赛期间，我们的员工可以带薪观赛。下个月鹤岗举办马拉松比赛，员工参赛期间也正常发工资。公司大力支持员工参加休闲娱乐活动，全方位提升大家的幸福感。

善待顾客、善待员工，是企业获得信任的前提。比优特能够稳健扩张，根本原因就是收获了顾客和员工的信赖。如果缺失这份信任基础，任何变革、调整、发展，都如同在沙滩上搭建楼阁，根基不稳难以长久。

近些年，不少同行前来学习比优特的供应链体系、经营管理、日日配模式，但多数企业落地后收效甚微，核心原因就在于根基不足：没有稳定的员工团队、稳固的顾客基本盘，变革和发展就无法进行，所以我们说“信任是一切的基础”。

两次 转折 ，重构供应链命脉

比优特发展路上有两个关键转折点——2019年和2023年，在这两个节点上，我的认知发生了两次重大转变。

2019年时，我在超市行业做了17年才终于知道，原来供应商给大型连锁超市的供价，跟给小卖店的供价是两套价格体系；给小卖店供的便宜，给我们供的贵。

2023年，我们又发现，供应商给我们是整车供货，我们是一个一个卖，他们的加价率竟然跟我们一样。超市卖货的平均加价率是20%，这些批发商们给我们整车送货，加价率也是平均20%。这两个不同阶段的洞察和发现，带来了两次变革，让比优特重新活得更好。

调整价格，倒逼成本优化

2019年是比优特进入哈尔滨的第三年，连续半年可比门店销售额和毛利下滑，出现亏损，半年累计亏损3500万元。此前，比优特只有在淡季个别月份有过亏损，连续半年亏损是从未有过的。

为寻找亏损根源，我们走访了很多本地消费者，大家普遍认可门店环境、服务、商品品质，唯独回避价格问题。我们又做了内部员工调研，发现95%的员工不会选择在比优特购物，原因就是东西贵。

这才使得我们痛下决心做调整，树立价格形象，重拾大众顾客。价格贵，顾客就不认账，他们认为这样的企业没有良心。顾客其实不知道贵的缘由——是因为超市进货贵，卖得才贵，卖得贵甚至还不挣钱，但是顾客没法理解。

我们在2019年就面临这样的问题。不是比优特没良心才卖得贵，而是由于进货贵，才卖得贵。当时我们就去对比小卖店、农贸市场、线上价格，决定要做到至少跟它们一个价。价格调整完之后，有4000个商品价格调下来了，还有300个商品竟然是负毛利。

同样的定价，我们竟然是负毛利，意味着我们的进价不如小卖店便宜，这就是2019年的发现。我们先调价，后找供应商谈。当时一位年供货额千万级的合作经销商，一年内给我们的供货价累计比小卖店贵了41万，我们当即要求对方补足差价，否则终止合作。

后来，经销商约了两个朋友，一起前来沟通。他们拿出给其他超市的供货单让我看，证明给超市都是这个供货价。我向他们抛出了一个问题：在哈尔滨的小卖店和超市，分别是增加还是减少了？他们异口同声说，小卖店增加了，超市减少了。我说，你们知道为什么吗？都是让你们害的。

我们作为大型连锁超市，本身存在天然短板，顾客到店需要承担时间、交通、体力三重成本。顾客选择线上购物，这三项成本都是0，到楼下小店购物需要5分钟时间成本、0交通成本和一点体能消耗。到我们超市，还要承担交通、停车费用，拎重物也要消耗体力。在这种情况下，如果我们卖得比小卖店、比线上还贵，就没有生存空间。

2019年，比优特全年销售额28亿元，如此规模的连锁商超，还要与经销商争取和夫妻小店同等的进货价，当时处境十分被动。价格调整三个月后，门店销售额、毛利同步回暖，比优特这才走出持续亏损困境。

同年，我们开始实施“日日配”，逐步淘汰门店大面积库房。去年，比优特承接永辉11家门店，仅腾退原有库房、办公室面积就达1.4万平方米。这些面积全部改造为卖场与外租区域，相当于每个店节省了1000多平方米的经营面积。

日日配，就是每天配货，门店不需要库房，效率也高了。我们门店更多的工作是补货，根据量来计件的，这样效率很高，还用了很多小时工，所以通过日日配把租金降下来了、把人工成本降下来了，才让比优特运营成本维持在低位。比优特这些年的发展，都是受益于此。

抱团取暖，从容应对冲击

2023年，我们又发现一个行业共性难题：批发商供货平均加价20个点，其中休闲食品品类毛利率最高，超市加30个点，批发商也加30个点，到顾客手里就变成加了60个点。超市零食售价高，成为零售店发展的突破口，推动了零食店迅速发展，给超市带来了很大的压力。

起初我们认为经销商加价过高，深入调研后才理解，原来各地市县中小批发商规模小，只代理一两个品牌，需要承担人力、库房、现金向厂家采货、商超账期等多重成本，综合运营成本占比10%-15%，15%-20%的加价仅能维持收支平衡。

赴日本考察后，我们看到成熟供应链模式：仅十家头部经销商，就能覆盖全国90%以上快消品流通，综合加价仅3个点。回国后，比优特牵头成立真市美供应链公司，统一对接品牌厂家拿下区域代理权。加上总部运营、全程物流配送成本，真市美综合仅加价5个点向合作零售商供货，从源头大幅降低进货成本。

企业想要长期稳定发展，合理毛利是企业生存底线。比优特通过降低成本和进货价，保证了合理的利润，这才活了下来。这也是2023年我们在济南成立真市美供应链、联合24家区域零售企业抱团发展的初衷。

当下不少企业想成立批发公司，给同行供货，这条路很难走得通，因为彼此之间互不信任。只有大家联合起来成立公司，彼此都是股东，按销售份额投资，等于批发给自己，这才行得通。

当年我们在济南成立真市美供应链公司的时候，24家企业依照各自销售额，按比例投资，这样才保证了这种模式的存在和发展。真市美从18家企业加入开始，后来发展到24家，现在光济南就已经60多家企业加入，大家共同抱团取暖，发展得非常不错。

很多人认为线上是便宜的，实际上这是个伪命题，因为线上的成本是很高的，成本最后一定会加到商品上。拿两个线上平台举例，其中一个成本是33.5%，另一个成本是39%，可见线上成本是高的。

这两年大家看到，线上现在发展也非常艰难，很多平台开始转做线下，这对实体超市会带来一定的压力。如果零售商们能联合起来，成立一个供应链公司，供货加5个点，到门店再加20个点费用，到顾客手里一共加25个点，那一定是比线上都便宜的，这才是高效率解决超市生存问题的办法。

比优特联合这些企业成立供应链之后，目前已经搭建6个仓，分别位于黑龙江、辽宁、河北、山东、江苏、浙江，欢迎大家一起来做这件事情。

前两天有家安徽企业找我，说在他所在的县城，线上某家企业要开店了，有的商品销售价竟然比他的进价还便宜。据说线上这家企业要在安徽开50家店，意味着安徽很多零售商都会受影响。安徽的零售商若能联合成立一家供应链公司，这样会好一点。

我告诉他，从真市美济南仓库也能拉货，但是距离太远，也不方便。对比价格，当地经销商给他的价格比济南真市美给他的价格高16个点。真市美只加5个点，意味着当地经销商加了20个点，这个差距对于企业利润的影响是巨大的。

真市美共享仓的启示在于，各区域中小企业可以联合形成规模优势，建仓优化供应链，从而降低进货成本，以此应对线上企业在零售领域的线下布局，以及零食店高速发展对我们的冲击。

我选择“信任是一切的基础”作为分享主题，是因为若没有这个基础，就好比在沙滩上建筑。而供应链是超市的命脉，如果比优特在2019年没有调整供应链，不让供应商将供货价调整到跟小卖店一个价格，当年比优特就死掉了。当时，比优特半年亏了3500万，再亏下去还能活到今天吗？2023年，要是不建供应链公司，还是以当地供应商加20个点的价格进货，比优特也不复存在了。

由于比优特在东北发展，沈阳真市美发展很快，现在代理的品牌达到1000多个、单品达到1.2万多个。有了这些支撑，才让比优特在东北很好的活下来，不但活下来，还接手了这么多家店。我们既有供应链的保障，又降低了运营成本，再加上我们对员工好、对顾客好，建立好这个根基之后，才能保证企业健康的发展。

小企业更要注重抱团取暖，建立供应链公司。客户即股东，股东即客户，大家一起成立公司，一起去批货，这样就能解决供应关系中的信任问题。

放眼世界，发达国家大型连锁超市是主流，占据了食品快消品销售额的50-80%，折扣店占比不超过20%。中国大型连锁超市本来份额就不大，才20%多，现在还在下滑，这与全球零售行业发展的普遍趋势是相悖的。

我想，其中的差距在于我们的运营效率不高，供应链薄弱，缺乏一颗爱员工、爱顾客的心。补齐这几个方面的短板，我相信未来中国也会跟世界上那些发达国家一样，让大型连锁超市成为市场销售主流，能为顾客提供更好的商品、更好的服务，这才是我们超市行业未来发展的一种追求。

今天就分享这些内容，谢谢大家。

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