「鲶鱼」徐阳，搅动安踏和行业的三年

在担任安踏品牌CEO三年半后，徐阳以一种突如其来的方式与他「梦想的工作」告别。

体育产业生态圈近日获悉，徐阳因家庭原因辞任安踏品牌CEO，集团已批准并将另有任用；安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤将代理该职。

2023年，安踏进行了上市16年以来最大规模的人事调整。自那之后，安踏集团的高管调动便异常频繁，光是今年上半年，始祖鸟、萨洛蒙和壁克峰的大中华区负责人就相继更换。但相比之下，徐阳的离开却有着更深远的影响。

尽管手握多个国际品牌，安踏品牌仍是这座「千亿大厦」的根基。在得力干将本就稀缺的情况下，未来谁能接过大旗？徐阳在任期间实行了多项激进改革，对于这个根基有怎样的改变？在行业调整周期内，安踏品牌将要驶向何方？

种种问题，尽管还没有标准答案，却因为徐阳的离开有了一些线索。

对于一个2006年就加入安踏的老臣而言，徐阳离职的官宣方式，难免让人意外——既没有提前过渡，也没有调岗的准备，更不属于光荣退休。

作为对比，前FILA大中华区总裁姚伟雄在去年1月卸任，在他掌权后期，FILA同样面临增长放缓的瓶颈，但尽管如此，姚伟雄的离职依然体面，不仅继续担任集团副总裁，同时还负责集团时尚产业项目的日常管理与运营。

不过，职业生涯的这一变动，似乎没给徐阳的生活带来太大波澜——官宣当天，徐阳身处美国，在朋友圈发布了多张健身打卡照片；一周以前，他还分享了自己的书法作品，附文为「等比赛」。

实际上，在安踏内部，安踏集团董事局主席丁世忠对于徐阳的不满，早就有迹可循。

在徐阳担任安踏品牌CEO期间，他延续了自己高调的行事风格以及激进改革的管理方式。但丁世忠更希望品牌高层能够低调行事，曾有品牌负责人就因对外发声过于频繁，被集团要求减少报道。

但对于这个相处多年的老部下，丁世忠理应非常了解，某种程度上，徐阳成长的过程中也离不开前者的教导。

早在2009年《中国企业家》就有报道，徐阳曾经认为做品牌是一个循序渐进的匀速过程，但在安踏却不停被丁世忠追问「你在品牌建设上都做了哪些大事」。徐阳表示，「我开始慢慢地理解他，作为追赶者，安踏需要不断找到亮点来表现自己。」

换句话说，在任命徐阳作为安踏品牌CEO的时候，丁世忠也接受了他的激进和高调。大力改革，或者本身就是安踏的选择。

欧文中国行期间，徐阳一同现身

也成了他在安踏品牌CEO任上的最后一次公开亮相

相比带领安踏的方式和过程，结果更加重要。业绩不及预期，大概率是徐阳离开的核心原因。

在徐阳上任当年，他曾在安踏投资者日上提出了业绩目标：2023到2026年，安踏品牌流水年复合增长保持在10%-15%区间，2026年对应的流水需要达到600亿元。但在当前大环境下，要完成这样的增长目标，难度无疑比之前更大。

客观来讲，安踏品牌的增速放缓，不能全算是徐阳的责任。

过去几年，市场低迷已经是行业共识，李宁、特步等国产品牌，以及耐克、lululemon等国际品牌，都出现了不同程度的增速放缓甚至负增长的情况。换了任何人，要在这种环境下实现品牌的持续大幅增长，都是个难题。

但从这一调整当中，我们可以看出安踏在用人方面的特点：设定目标，放权发挥，到期未达标果断换人。同时，我们也能感受到安踏品牌CEO一职的压力之大，以及丁世忠对于品牌负责人的要求之高。

徐阳离开后，安踏品牌CEO一职由赖世贤代理，后者曾担任过集团COO、CFO和联席CEO，在2023年的人事调整后，分管专业运动品牌群、迪桑特品牌、可隆品牌、法务、行政和采购部门，对于整个安踏集团的发展目标有更全面的理解。

问题在于，身兼数职可能会分散赖世贤在安踏品牌管理上的精力。曾有安踏中层表示「徐阳似乎无处不在」，也说明了安踏品牌CEO任务的繁重。

ANTAZERO门店揭幕时

徐阳和赖世贤（左）一同出席活动

未来，安踏不排除会找一位职业经理人接棒。只是从过去20多年来看，整个品牌只经历过丁世忠、郑捷、吴永华和徐阳4任CEO，从内部调任一个经验丰富的老将，或许仍是第一选项。

过去三年半，徐阳的重点工作无外乎三项：出海、品牌细分和渠道升级。

出海并非安踏品牌的专属任务，而是集团的整体目标，只是在徐阳就任期间，这一目标加速进行。

除了签约NBA球星欧文作为出海的抓手和「入场券」，安踏品牌还加快了市场渗透。2023年，安踏品牌开始进入东南亚，先后在新加坡、泰国等地落子，同步又大举进军美国市场，不仅进入Foot Locker和DSG等分销商，还将门店开到了洛杉矶比弗利山庄。

效果已经在显现。官方数据显示，2025年上半年，安踏品牌东南亚流水同比增长接近翻倍，新增美国线下业务和中东业务，共同拉动海外业务流水同比增长超过150%。

去年9月，安踏集团提出未来三年在东南亚市场拥有1000家安踏品牌门店的目标。在徐阳离职之后，「做世界的安踏」这一目标也不会改变。

位于新加坡的安踏门店

与出海不同，为了「把安踏做小」，品牌细分和渠道升级都是徐阳主推的改革。

潮鞋定位的SNEAKERVERSE（后简称SV），以及转型做户外子品牌的安踏冠军，都是品牌细分的产物，但结果均不理想。根据澄镜Gaze的报道，SV事业部被打散，不同业务线并入运动生活产品事业部、篮球事业部中。

如今，部分SV货品已经出现在超级安踏等渠道，而从李宁挖来担任SV负责人的球鞋设计师周世杰，去向也值得关注；安踏冠军的情况稍好，但部分也转回了大货店型。

渠道升级涉及的面就更广了。去年底，体育产业生态圈在报道了安踏推出的近20种店型，其好处在于能将消费者进一步细分、抢占更多优质商圈等，而前期成本巨大、管理人员短缺、独特货盘如何组建，都会成为品牌的困扰。

如今看来，渠道升级带来的困扰远比优点要多。尤其是徐阳寄予厚望的超级安踏在2026年已停止扩张，进入调整周期。

不过，这场零售创新似乎没有随着徐阳的离职而彻底结束。今年五一假期，第四家安踏竞技场店在成都开业，而7月初，新店型「安踏市集」则在沈阳开出首店，面积达到3000平，上海西岸的安踏市集也即将开业，开业前还得到欧文的检阅。

这些动作到底是因为具备发展潜力而继续推进，抑或只是徐阳在任时的遗留产物，尚无定论。

如果是前者，说明这场创新为安踏品牌积淀下了一些能力和精华，有待挖掘；而如果是后者，最终可能也只是寥寥数家，不会再有之前的推广力度了。

对于国内同行来说，这场渠道升级也还远不到终点。

多年来，国内运动品牌都将安踏当作风向标，徐阳的上任就像一条鲶鱼搅动着行业，国内品牌如今推广的新店型，多多少少都有着安踏的影子。

其中，361°超品的数量已经超过一百家，且仍在推进；李宁集团联席CEO钱炜在业绩沟通会上也表示，2026年测试区别于传统李宁大店的新型渠道，一些全新的店铺类型正处于设计乃至逐步落地的过程中，「部分会在今年下半年逐步开始露出来。」

如今，随着超级安踏等项目进入调整期，也为其他同行敲响了警钟。这场渠道升级在下半场应该如何调整，避免就此「烂尾」，是全行业需要思考的问题。

安踏品牌到底是一个怎样的存在？在徐阳掌权的三年间，这个答案似乎有了一些变化，他的离开，也意味着有了重新回答的必要。

对外，是随着激进改革而变得模糊的品牌形象。

一直以来，安踏引以为傲的是亲民的定位，以及高性价比的定价，即便在2023年的新三年发展规划上，目标也不曾改变：主品牌主攻品质中产与平价大众人群，坚持提供高性价比产品。

但徐阳上任以后，延续了他曾在始祖鸟的打法，推崇直营模式，打造千万级大店，产品和形象高端化。这种高举高打的方式首先就与安踏品牌的目标相左，另外，20多种店型齐推、一个商场4家不同的安踏门店，也让品牌在消费者心中的形象模糊，甚至出现了「既向上又向下」的矛盾——超级安踏比普通门店定价低，而安踏冠军又更高。

如此看来，徐阳的离职也是安踏纠偏的一个信号，品牌的大众定位是不可改变的。

对内，安踏强于效率，这是多年来协同办公方式，以及丰富的供应商、经销商体系所共同塑造的。

一方面，徐阳将品类制拆分，SV、超级安踏等都有自己单独的货盘，增加了成本和库存，降低了效率。近期，安踏已经重提品类制。

另一方面，徐阳在面对经销商时也很强势。《晚点》曾有报道，徐阳对经销商提出打造千万级大店的想法时曾表示，「你的玩法过时了。现在要按照我的玩法来做，用品牌来带动零售。」

虽然近年安踏大力推动DTC模式，但实际上，DTC模式中也分直营和加盟两种。财报显示，传统批发及其他和DTC模式中的加盟业务所带来的营收，仍占安踏品牌的近30%，这意味着安踏与合作伙伴之间依然需要打好关系。

来源：安踏集团

站在整个安踏集团的角度，安踏品牌能否打破传统形象、实现突破性的创新，或许并不紧迫。作为一个营收347.5亿的庞然大物，大船难掉头是正常现象，求稳健、提效率更加实际。

另外，安踏品牌多年来保持着超过53%的毛利率，自身有着强大造血能力。相比之下，耐克、阿迪达斯和李宁这一数据都在50%以下。

在国际品牌扎堆的集团中，安踏要守住大众用户群体，为集团的人才、资金、供应链输血，为集团的国际化出海托底，成为超级矩阵内的压舱石，一直是其重要意义。尤其在大家都处于防守状态的市场调整期，主动出击寻求改革固然可贵，但如果效果不尽人意，重新回到自己的舒适区也未尝不可。

2021 年时，安踏提出「到 2030 年力争实现全球领先」的目标。如今，位于十年中期的安踏，依然有调整后再冲锋的时间。