政策驱动下，贵州益佰制药供应链和物流系统升级发展——访贵州益佰制药物流负责人吴巍

头部广 告

在这个集采常态化、监管数字化的时代，物流不仅是连接工厂与市场的桥梁，更成为药企构建护城河的关键一环。作为深耕医药产业30年的老牌药企，贵州益佰制药主动求变，通过“前置仓”模式创新、推进数字化转型、上游中药材溯源重构等一系列举措，正在构建更加敏捷、智能和有韧性的供应链与物流体系。

本刊记者 喜崇彬

对于医药行业而言，如今无疑正在经历一场“大考”。从2026年一季度市场高达30%的断崖式下跌，到集采政策的常态化与扩围；从医保控费的日益严苛，到国家七部门联合印发《医药工业数智化转型实施方案（2025—2030年）》的强制性要求，整个制药领域都在经历一场由外而内的重塑。

题眼广 告

在这场重塑中，贵州益佰制药主动拥抱变革，将政策压力转化为内生动力，其供应链和物流体系正在发生深刻变化。本刊记者对贵州益佰制药物流负责人吴巍进行了专访，我们试图厘清一个核心问题：在政策与市场的双重挤压下，一家传统药企是如何通过供应链与物流升级，来寻找新的生存空间与发展增量的？

吴巍

贵州益佰制药物流负责人

破局之问——从“被动挨打”到“主动出击”

记者：对于整个医药行业而言，2026年是一个极具挑战的年份，我们看到益佰制药的年报也反映出这种压力。在您看来，这种压力最直接的传导点在哪里？物流和供应链系统在其中扮演了什么角色？

吴巍：确实，2026年非常残酷。一季度市场下降30%这个数据，是很多人从业几十年都没见过的。对于企业来说，这就意味着原有的“存量蛋糕”在迅速缩水。在这种环境下，物流和供应链不再是简单的“搬运工”，而是企业生存的“护城河”。过去，我们的逻辑是“生产出产品，然后想办法卖出去”，物流只是末端的配套。但现在逻辑变了，我们必须打破原有的运营空间，寻找新的赛道。

现在的核心命题是：降本不是目的，增效才是生存的关键。面对集采带来的价格跳水，如果我们不通过供应链升级来挤压成本空间，企业就会被利润倒挂拖死。因此，我们从2025年开始就确立了一个战略：必须通过智能化和供应链重构，来打破原有的存量市场，寻找新的增量。

记者：面对这种“生死时速”，益佰制药选择的突破口是什么？您之前提到的“前置仓”似乎更多应用在电商物流领域，如今为何会成为药企的破局点？

吴巍：这是一个非常有意思的“跨界”尝试。传统的药品流通链条很长，主要包括：工厂—一级商业公司—二级商业公司—终端药店/医院。每一个环节都在增加时间成本和资金成本。

前置仓

我们所做的“前置仓”模式，本质是把仓库搬到离市场最近的地方。例如，我们的核心产品“银杏达莫注射液”，主要市场在华北，过去货物从贵阳发出，通过铁路或汽运到华北终端手里可能需要5～6天，甚至更久。如果遇到春节或极端天气，断货风险很大。

2021年，我们在郑州建立了前置仓。郑州是九州通的华中枢纽，也是全国的物流中心。我们先把货物以整车发到郑州的前置仓，这里离华北、东北的客户可能只有半天车程。这使得配送时效从5～6天缩短到48小时以内。对于益佰制药这样的上市公司来说，配送时效提升的不仅仅是物流运作速度，更会直接改善公司的财务指标和财务模型。

九州通河南调度指挥中心

首先，销量大幅回升。2025年我们在华北区域的销量增长超过20%。因为速度快，商业公司的回款意愿增强，终端不再缺货，市场份额自然就保住了。其次，资金风险得到控制。这一点在东北市场特别明显。东北有“冬储”的习惯，过去我们要在入冬前把半年的货压给商业公司。1亿元的货压在那里，回款周期长达半年，资金占用成本极高，而且一旦对方资金链出问题，我们的货就会砸在手里。现在，货放在沈阳或郑州的前置仓，货权还是益佰制药的，只是物理位置发生转移。商业公司下单，我们可直接从前置仓发货。这改变了传统的“冬储”模式，把货物所有权的风险和资金占用的风险，牢牢掌握在自己手里。

因此，前置仓实际成为将“推式销售”变成“拉式生产”的前哨站。它不仅是物资的枢纽，更是信息的枢纽和数据的枢纽。现在，我打开系统，就能看到郑州仓里每一个品规的数量、资金成本，甚至效期。如果某个产品效期低于17个月，系统会自动触发全国调拨指令，避免因为效期问题导致的过期报废。七年运营，零差错，这就是数字化带来的底气。

重塑之链——数字化驱动的“蓄水池”与“阀门”

记者：如今大家都在谈数字化转型，但很多企业觉得这只是IT部门的事，或觉得是花钱买设备。在供应链和物流环节，数字化到底能解决什么根本问题？

吴巍：这其实是一个误区。数字化在物流领域的应用，使物流已从单纯的“存储和拣选”，升级为利用大数据模型进行运营风险预判的“蓄水池”和“阀门”。传统的物流设备就是货架、叉车、仓库，而现在的智能物流是一个数字化体系。以我们在郑州的前置仓为例，每一个包裹的流转，都对应着后台的一条数据流。我们和合作伙伴（如九州通）打通了数据链，他们的TMS（运输管理系统）与我们的ERP（企业资源计划）是实时交互的。这意味着不再需要靠人打电话去问“货到了吗？”，而是靠数据就能预判。比如，我知道明天华北某医院的用量会激增，我的系统会提前一天通知前置仓备货。物流设备与系统现在不仅是干活的，更是“保命”的。

生产车间

物流系统有了这样的能力，就能够在一些极端场景下保证正常功能，控制企业可能出现的运营风险，以两个极端的场景为例：

一是极端的产能压力。比如在销售高峰期，我们的生产线开足马力生产，如果成品下线没有地方放，或者放进去出不来，生产线就得停。前置仓和数字化系统，让我们实现了“以销定产”的柔性调节。我们可以根据前置仓的库存数据，动态调整贵阳工厂的排产计划，避免库容爆仓导致的停产。

二是极端的质量安全。药品是特殊的商品，质量安全是红线。过去，我们靠人去签单、去检查车辆温湿度。现在，我们靠数字化契约。比如，我们和第三方物流签订协议，进场必须扫码，车辆必须符合GSP（药品经营质量管理规范）要求。如果司机为省油而关掉冷链车的制冷设备，系统会立刻报警，数据会自动记录。这不仅是管理手段的升级，更是法律证据的固化。

记者：在益佰制药的最新年报中，提到正在积极布局化药市场，并向医疗服务和大健康领域拓展。这无疑对供应链与物流提出了更高要求，注射剂和大健康食品等不同产品对物流需求有哪些区别？是如何解决这一矛盾的？

吴巍：这确实是一个巨大挑战。我们的产品线非常宽，既有肿瘤药、心脑血管药，还有大健康板块的苗药产品。肿瘤药是救命药，对时效和温控要求极高；大健康产品可能更侧重于电商渠道的碎片化配送。

成品库

我们的解决方案是：分层运营，统一管控。对于高值的、救命的处方药，我们采用“干线+前置仓”的高效网络，确保万无一失；对于大健康产品，我们则接入美团、京东等即时零售体系，利用其网络进行“最后一公里”的配送。

但无论渠道怎么变，后台的数据底座是统一的。我们自研的数字化管理系统，就像一个“大脑”，指挥着不同的物流网络去完成不同的任务。这就是我们说的“一舰双翼”：医药工业是舰体，物流和数据是驱动双翼的引擎。

协同之网——打通上下游的“任督二脉”

记者：俗话说“中医毁于药”，如果源头药材质量不行，后面的生产再精准也无济于事。除供应链下游（销售端）的物流优化外，在供应链上游（中药材）质量控制与管理方面，益佰制药有什么样的布局？

吴巍：这是一个非常深刻的问题。对于中药企业来说，最大的痛点确实是上游。贵州虽是中药材大省，可我们过去面临的局面是药材种植分散、标准不一，甚至有硫黄熏蒸、农残超标的问题。国家现在相关要求愈加严格，2026年7月将是一个关键节点，如果中成药说明书“禁忌”“不良反应”尚不明确，可能面临不予再注册的风险。这倒逼我们必须把质量控制前移到种植源头。

我们在上游做的工作，可以概括为“农业（中药材的种植生产）工业化”。过去传统的中药材原料种植生产是靠天吃饭，但我们正在尝试把工业化的标准引入农业生产。我们借鉴了云南白药的模式，也在贵州省内整合优势资源。比如，我们对核心原料（如天麻、银杏等）实行“产地仓”模式，就是药材采收后，在产地直接进行趁鲜切制、标准化加工，然后直接入库。这个过程是数字化监控的，每一个批次的药材都有溯源码。这样我们就能从源头锁定质量，避免中间商为牟利进行的非法加工。

此外，我们还在进行上下游数据链的打通工作。目前下游（国药、上药、九州通）的数据开放度很高，合作顺畅；但上游，特别是那些中小种植户，数字化水平还很低。面对这一难点，我们正在通过产业联盟的方式去解决。如，我们与贵州省内的优质药企，甚至邮政这样的国企合作，利用他们的乡镇网络，把我们的标准和系统下沉。虽然现在还有难度，但方向是明确的：未来没有数字化溯源能力的药材，我们坚决不收；没有数字化管理能力的供应商，我们将逐步淘汰。

这种对上游的整合可以看作是“供给侧改革”，就是利用政策倒逼的优胜劣汰。国家现在就是要通过高标准、严监管，把那些不规范的小作坊挤出去。对于益佰制药这样的正规军来说，虽然短期投入很大，但长期看，竞争环境变好了，我们的合规成本反而会降低。

未来之眼——从“成本中心”到“智能体”

记者：2026年是“十五五”开局之年，也是《医药工业数智化转型实施方案（2025—2030年）》深入实施的一年。展望未来，您对益佰制药的供应链和物流系统有怎样的愿景？

吴巍：2026年是一个分水岭。未来的物流，我觉得将彻底告别“劳动密集型”产业的标签，变成“技术密集型”和“数据密集型”产业。益佰制药的愿景是将我们的物流体系构建为一个“人工智能+供应链”的智能体。

想象一下，未来的工厂和仓库可能不再需要那么多人。我们的MES（生产执行系统）、WMS（仓储管理系统）和ERP（企业资源计划）将完全融合。系统会自动根据全国的销售数据，预测下个月的销量，自动触发生产计划，自动安排物流车辆。

比如，系统发现东北的前置仓库存低于安全线，会自动在贵阳工厂下单生产，并自动预约好运输车辆，甚至连最佳行驶路线都规划好。这就是数字孪生技术在现实中的投射。

作为制药企业，我们的最终目的是服务患者。患者最关心的是药好不好用、贵不贵。通过供应链的极致优化，我们可以把物流成本降到最低，从而让利于患者，让更多人用得起好药。同时，通过全链路的数字化追溯，我们能确保每一粒药的质量都是可控的，这就是对患者最大的负责。

对于益佰来说，这条路虽然艰难，但我们已经起步。从2025年的深度调整，到2026年的全面转型，我们正在从一个传统的制药工厂，转型为一个以数据为驱动的科技制药平台。

专题目录

主持人/本刊记者 赵皎云

• 政策驱动下，贵州益佰制药供应链和物流系统升级发展——访贵州益佰制药物流负责人吴巍（ 本刊记者 喜崇彬 ）

• 以数智引擎驱动制药物流创新发展——访兰剑智能科技股份有限公司高级副总裁林茂（本刊记者 喜崇彬 ）

• 制药企业端到端物流一体化探索实践——访力诺集团股份有限公司副总裁兼数智研究院院长刘兴村（本刊记者 赵皎云）

• 从执行迈向决策：制药物流智能化升维之路——访博柯莱智能科技有限公司董事长杜仁杰（本刊记者 赵皎云）

• 从合规到协同，制药企业物流信息化建设趋势分析——访上海富勒信息科技有限公司医药行业方案专家谭建春（本刊记者 赵皎云）

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编辑、排版：王茜

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