蜜雪冰城不是奶茶公司，是供应链公司：5年出郑州、7年出国门，它如何用净关店换长期主义

股价从618港元峰值跌到201.2、跌破发行价，海外一年净关店428家——雪王上市一年，经历了冰火两重天。但净关店不等于失败。本文用蜜雪的"撤退"，拆解中国品牌出海最硬的一课：供应链是基石，但绝非万能钥匙；真正的全球化，是让供应链的根系在异国土壤里重新生长。

从618到201.2：雪王上市一年的冰火两重天

蜜雪冰城上市时有多风光？港交所确认了5258倍超额认购，冻结资金约1.84万亿港元，超越快手刷新港股纪录。得益于高速增长的叙事，股价一度飙到618港元/股。

但随后画风突变。7月10日，蜜雪当日股价创下201.2港元的史低，已经跌破了202.5港元的发行价。从618到201.2，市值近乎腰斩再腰斩。

高增长，一直是资本市场看好蜜雪的理由。靠着发达的基础设施与自身供应链优势，蜜雪能在保持低价的同时，实现国内市场的极速扩张。但国内市场的天花板肉眼可见，海外就成了第二战场。

可恰恰是这个被寄予厚望的第二战场，先亮了红灯。2025年，蜜雪海外门店数量首次出现年度净减少，全年净关店428家。日本市场三年仅开出4家，香港、韩国远低于预期，越南、印尼两大核心市场也开始主动优化门店。

在日本，雪王为什么失灵了？

最近的一个信号是：蜜雪在日本的第八家店——池袋西口店，关了。从开店到闭店，不到八个月。

回想2023年2月，东京池袋首店试营业时排队四十分钟起，两个月后二店开业，高峰时期整个东京首都圈同时有八家店营业。这个速度放在国内不算什么——蜜雪在国内每天新开八家店都正常。关键在于，日本市场的逻辑和国内完全不同。

国内靠的是极致性价比，这个标签到了日本被撕得干干净净。一杯柠檬茶350日元、一块华夫饼400日元、一份圣代380日元，三样加起来约合人民币55块。房租是国内的数倍，人工是国内的数倍，原材料还得进口。价格不翻倍，账根本算不过来；可价格一翻倍，"便宜"这个唯一的记忆点就消失了。

更麻烦的是消费习惯。日本遍地便利店和自动售货机，饮料种类成百上千，对奶茶的依赖远没有国内高。你在中国买蜜雪是因为"这么便宜不喝白不喝"，在日本买它是因为"这是中国网红奶茶我要发个ins"——前者是高频复购，后者是一次性打卡。雪王在日本的问题，本质上是把国内"便宜所以天天喝"的逻辑，误用进了一个打卡型市场。

有人说蜜雪在日本被"割韭菜"了，这个说法不准确。真正的问题是：蜜雪在国内赖以生存的加盟模式，在发达国家根本没法原样复制。国内加盟商多是夫妻店，无社保、无正规合同，人力成本压到极致；而东京最低时薪1073日元，法定社保、厚生年金、雇佣保险一个不能少，加班得付1.25倍工资。在日本开一家蜜雪，人力成本是国内同规模店铺的三到四倍。你没法要求一个东京店老板，像河南县城的加盟商那样全家人住在店里、从早八干到晚十一。

净关店428家，不是失败是止损

把视野拉长，蜜雪的海外放缓其实早有征兆。2023年末海外门店4331家，几乎翻倍；但2024年净增量只有564家，增幅刚过10%，慢车道从那时就进了。2025年的净关店，更像是一个吸引眼球的节点。

但净关店等于失败吗？从门店视角看，日韩、印尼、越南、国内的生态位完全不同。以越南为例，街头有大量甘蔗汁摊、路边奶茶摊，售价1.5万至3万越南盾，而蜜雪产品大多2.5万越南盾左右——价格相近甚至更便宜，卫生条件却远强于路边摊。蜜雪在越南的生态位，类似麦当劳之于小餐馆。

在海外开店难度显著更高的情况下，蜜雪依然坚定地对不盈利门店动刀，足见其战略定力。出海这件事，最怕的不是关店，是明明不行了还死撑着给投资人看。麦当劳进入中国前六年持续亏损，肯德基在日本花了几十年才站稳，7-Eleven在美国出生、却在日本被改造后才真正起飞。出海的本质不是扩张，是一次次的本地化试错与止损。

供应链是基石，但绝不是万能钥匙

要理解蜜雪，得先认清它的真面目：它是一家伪装成奶茶公司的供应链公司。

焦作大咖国际产业园几乎涵盖全部生产线——冰淇淋粉、奶茶粉、植脂末、鲜牛乳、厚椰乳、糖蜜果蜜包装瓶、纸杯、吸管，甚至部分咖啡机设备，全部自产。南宁、海南、重庆、安徽的基地，分别负责热带水果与糖蜜、咖啡与椰子、柠檬与柑橘、草莓与浆果。大量门店摊薄工厂固定成本，集中生产降低采购价，这套飞轮转了近30年。

但这也是蜜雪在海外遇到的最大问题。从2018年河内首店到今天，出海模式几乎没变：核心原料由国内生产后运往海外仓，再分发门店。连印尼主力柠檬，用的都是四川安岳、重庆潼南的尤力克柠檬，由国内集采、清洗分级、冷链海运至印尼前置仓。也就是说，迄今为止蜜雪的出海靠的是品牌、口味、定价在海外"硬闯"，那套供应链与门店配合的飞轮，并没有被完全搬到海外。当下的海外蜜雪，并非完全体。

数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，强大的供应链是基石，但绝非万能钥匙。把国内的成功直接平移到海外，往往只搬来了品牌，没搬来成本结构。蜜雪在国内能赢，靠的是"供应链+门店"双轮咬合；到了海外只剩单轮，自然转不动。

真正的全球化：从"中国制造"到"本地制造"

破局的方向，藏在材料最后那句判断里：未来蜜雪能否把国内验证成功的供应链体系逐步复制到海外，不仅决定企业发展，也决定股价走势。

如果海外永远只靠中国出口，成本优势终将受物流、汇率、关税制约，成长越来越依赖开店数量。但若随着东南亚、拉美市场规模扩大，蜜雪能建立区域采购、区域仓储、区域加工乃至区域生产体系，今天困扰海外的问题，就有机会随供应链本地化逐步改善。4000家东南亚门店，已足够支撑一个生产中心。

骆仁童博士进一步判断，真正的全球化，不是把工厂搬到国外，而是让供应链的根系在异国他乡的土壤里重新生长——实现从"中国制造"到"本地制造"的蜕变。蜜雪在越南、印尼的主动优化，不是退缩，恰恰是因为它清楚自己要的是什么：先活下来，再把根扎下去。

用了5年走出郑州，用了7年走出国门，蜜雪犯过错、吃过苦，清楚自己在做什么。增速放缓或许只是一次"化茧"，供应链扎根海外，才是真正的"成蝶"。对于蜜雪来说，真正的出海，或许才刚刚开始。

增速放缓是化茧，供应链扎根海外才是成蝶。

你看好蜜雪能在东南亚先跑通"本地制造"，还是觉得发达国家市场这关，雪王短期里根本过不去？欢迎在评论区聊聊你的判断。

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