耐克变革的第一刀，为什么又砍向了经销商？ ｜ Morketing热点

文 | Wen 方里

7月22日，耐克一则重磅消息，引发了整个运动零售行业的震动。

根据耐克公布的渠道调整计划，自2027年1月起，耐克将在中国重新梳理线上销售体系，未来将以天猫、京东、抖音官方旗舰店，以及Nike官网和App作为核心数字零售渠道。作为调整的一部分，除部分授权合作伙伴外，目前由合作伙伴运营并销售耐克产品的线上店铺，将逐步停止销售耐克产品。

消息公布当天，资本市场率先给出了反应。7月22日上午，耐克中国最大的零售合作伙伴滔搏盘中一度跌超20%。

滔搏是国内最大的运动零售运营商之一，手握耐克、阿迪达斯、彪马、匡威、斯凯奇、李宁等20多个运动品牌的经营权。其中，耐克无疑是最重要的一块业务。根据滔搏公告，截至2026年2月28日止财政年度，耐克产品线上平台销售收入约占集团总收入的22%。公司董事会预计，此次合作模式调整将在短期内对集团业务造成重大负面影响。

不过，比起滔搏股价的大跌，更值得关注的是耐克为什么要这么做。

耐克真正要收回的是消费者

耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希在解释此次调整时，提到了一个关键词——渠道碎片化。

他说，这次调整并不是为了减少消费者购买耐克的入口，而是减少线上渠道的碎片化，加强消费者完整一致的购物体验。

很多人第一反应是：“店太多了。”但耐克真正想解决的，并不是店铺数量，而是消费者体验越来越碎。过去几年，随着电商平台快速发展，耐克产品的线上销售渠道越来越分散。消费者搜索Nike，可能会看到Nike官方旗舰店、Nike京东旗舰店、滔搏旗舰店、YYsports旗舰店，以及各种授权店、奥莱店。卖的是同一双鞋，但价格不同、优惠不同、会员体系不同、积分不同、售后服务也不同。

消费者买的是Nike。但对于耐克来说，却已经不是同一个Nike。对于品牌来说，一致性本来应该是最重要的资产。但当消费者在不同渠道获得的是完全不同的体验，品牌对消费者的掌控力也会随之下降。

而这背后，还有一个比体验更现实的问题，即，价格体系。

这些年耐克在中国最大的挑战，并不是没人买，而是越来越多消费者形成了一种消费习惯，“Nike不用着急买，再等等一定更便宜。”618、双11、百亿补贴、直播间优惠、平台券、店铺券……多重折扣叠加，让价格越来越成为消费者购买耐克的决定因素。

这不仅影响利润，也会不断削弱品牌价值。所以奢侈品牌为什么几乎都坚持直营。因为品牌溢价，本质来自价格纪律。价格一旦失控。品牌就会越来越像一个流量商品。

实际，耐克这些年一直在全球推进库存优化、减少折扣、恢复全价销售。这次收回线上核心渠道，本质上也是同一逻辑的延续，减少不同渠道之间的价格竞争，把价格节奏重新掌握在品牌自己手里。

说到底，耐克真正想收回的，不只是渠道，而是消费者关系和品牌定价权。

耐克想打造新的经营模式

很多人会问，这是不是耐克又回到了当年的DTC战略？

其实不完全是。

几年前，耐克在全球大力推进DTC，希望通过直营提升利润和消费者关系，一度减少了不少批发渠道合作。后来事实证明，这种做法过于激进，也影响了与零售伙伴之间的关系。新管理层上任后，又重新修复了与批发伙伴的合作。

因此，如果把过去称作DTC 1.0，那么今天耐克中国的打法，更像是一种新的平衡。线上，由品牌掌握消费者、会员、数据和价格体系；线下，则继续依靠滔搏等合作伙伴深耕本地零售和服务能力。

不是去掉经销商，而是重新分工了一下。滔搏并没有退出耐克体系，而是角色发生了变化，从线上销售的重要参与者，逐渐回归线下体验和运营伙伴。

对此，滔搏董事长兼首席执行官于武表示，虽然短期内公司业务不可避免会受到影响，但长期来看，这一调整有利于中国运动零售生态更加健康、可持续地发展。未来，滔搏仍将继续与耐克保持合作，重点发挥在线下零售运营、本地消费者服务以及区域市场深耕方面的优势。

与此同时，耐克还释放出另一个重要信号。第一次设立“中国本地产品创新副总裁” ，负责为中国消费者设计、开发并制造产品。

这是一个很有代表性的变化。以前很多国际品牌进入中国。都是美国设计全球卖，中国适配。现在变成中国设计、中国研发、中国制造，中国上市。

这背后其实说明耐克终于想明白了一件事情，“中国已经不是销售市场，而是创新市场”。无论是跑步、户外、女性运动，还是城市运动生活方式，中国消费者的需求变化速度，都已经成为全球运动品牌创新的重要来源。如果产品研发离消费者太远，永远慢半拍。

所以总的来看，耐克其实在同时做三件事：1.收回渠道；2.本地研发；3.本地组织。而这三件事共同指向一个目标，那就是离消费者更近。

那为何耐克偏偏选择现在？

答案也并不复杂。过去一年，耐克大中华区依然承受着不小压力。最近一个季度，按固定汇率计算，大中华区收入同比下降17%。与此同时，安踏、李宁持续扩大市场份额，On、HOKA等新兴国际品牌也在快速成长。

中国运动消费市场，已经从高速增长进入存量竞争。对于耐克来说，仅靠品牌影响力、广告传播或者明星代言，已经不足以建立新的竞争优势。

它需要的是一套更高效率、更可控，也更能快速响应消费者变化的经营体系。而放在整个行业来看，耐克这次调整或许只是一个开始。

结语

对于很多品牌来说，耐克这次调整，很容易被理解成一次渠道改革。但如果把视角再放大一点，会发现，它真正调整的其实是品牌经营逻辑。

过去很长一段时间，品牌竞争比的是渠道能力。谁覆盖的平台更多、合作伙伴更多、铺货更广，谁就更容易获得增长。但当市场进入存量竞争，渠道越来越趋同之后，竞争开始转向另一个问题：品牌到底能不能直接经营消费者。

消费者是谁的会员？购买数据掌握在谁手里？价格体系由谁决定？品牌体验是否一致？这些过去藏在渠道背后的问题，如今正在成为品牌竞争的新焦点。

耐克这次收回线上渠道，看似是在减少销售入口，实际上是在重新建立一套由品牌主导的经营体系，消费者关系归品牌、价格节奏归品牌、品牌体验也归品牌。

对于耐克而言，这或许意味着短期内要承受合作伙伴调整带来的阵痛，甚至放弃一部分销量。但它赌的是更长期的一件事，当流量越来越贵、渠道越来越同质化，一个品牌真正能够沉淀下来的，不是渠道，而是消费者关系。

对于所有进入存量竞争的品牌来说，这或许才是这次事件真正值得关注的地方。