8.5亿年销售额，改变不了运动品牌经销商的生存困境

2026年，运动品牌代理商、经销商们过得不太顺心。

7月22日，为此，滔搏发布公告，截至6月28日，来自耐克产品线上平台的销售收入约占集团总收入的22%，此举短期内将对业务造成重大负面影响。

行业对此早有预感。有耐克经销商透露，抖音上的耐克店铺从7月1日开始无法续签和新增，「我们花了三四个月开发了一个B2B平台，解决商家之间互相开票、电子面单、智能上架等问题，结果客户的抖音店铺都陆续被关了。」

除了巨头策略变化引起的连锁反应，市场风口变化和消费下行也在为代理商增压。

本月初，曾拥有几百家门店的陕西商人严鹏，在长期亏损、商场罚款和强制撤柜等压力下从西安赛格一跃而下，让代理商困境突然在社会范围内炸开了锅。

如果将时间倒回10年、20年前，运动品牌代理商、经销商不仅挣钱比较容易，也有一定的话语权。但随着品牌和商场等角色越来越强势、市场竞争加大、大品牌进入周期性调整等因素，代理商似乎陷入了难以挣脱的困境当中。

多年以来，运动品牌和经销商在国内市场就像一条绳子上的蚂蚱，许多完成资本积累的经销商，都吃到了品牌的红利，经历过一段「开店就能挣钱」的黄金年代，共同分享，互相成就。

根据「真实故事计划」的报道，严鹏在2005年创立陕西利和商贸有限公司，为耐克、彪马等品牌开出几百家门店，高峰期年销售额达到8.5亿元。而滔搏更是借着与耐克、阿迪达斯等品牌的深度绑定完成上市，营收一度超过300亿，增速超过20%。

但疫情之后，在DTC模式流行、垂直品牌兴起、消费下行等因素面前，大型经销商不得不面临「大船难掉头」的危险。

2020年后，严鹏15年的耕耘在3年内迅速亏光，到最后，支撑着几百家门店正常运转的，只有包括西安赛格在内的零星几家店铺。千万违约金以及商场的强制撤柜，足以断了一个经销商的后路。

西安赛格购物中心

不仅如此，为了应对客观的消费趋势变化，品牌的策略调整也愈发频繁。

最为典型的是，耐克在曾经激进的DTC改革后，面对国内市场客观环境，决定修复和经销商的关系，如今又在市场混乱的定价体系下，将线上经营权重新收回，自己掌握定价权。

一波三折背后，当年吃到红利的经销商，只能一同经历阵痛。

一部分有先见之明，或者之前吃过亏的经销商，已经提前一步做好了准备。

2017年，媒体曾报道过极地体育销售过亿元的新闻，那是这家公司的高光时刻。据创始人邓兵介绍，后来因为自我管理和团队能力下降、流量越来越昂贵等原因，逐渐跟不上市场节奏，他干脆将极地体育和线上业务转卖，只剩下主打线下团购和批发生意的搏翼体育。

「疫情前我刚好做了调整，将经营贷款全部还清，控制生意的整体体量，哪怕盘子做小一点货不够卖，也不要因为货量大成为库存，保持健康的现金流是最重要的。」邓兵说到。

转变是明显的。市场的变化逼着经销商们放弃从前的激进策略，转而追求保守和稳定。

但从根本上，经销商的盈利模式就注定了其风险高、利润低的属性。

市面上大部分经销商都通过参加订货会购买期货、买断商品挣差价的方式来盈利，部分大代理可能会争取到品牌回收库存的权益，但几率很小。

酷锐足球商品企宣部负责人许微表示，每逢世界杯、欧洲杯、奥运会等赛事大年，因为高估市场的消费力、投注错产品、积压了过多库存，导致公司现金流断裂，最终提不动货甚至跑路的情况都不少见。可想而知，今年世界杯之后，可能还会有其他经销商陷入难题当中。

而赚取佣金的代理模式只有少数代理商享有，至于那些直接买下品牌中国区运营权的公司，除了交授权费之外，宣发、在地化研发、签约代言人都免不了要花钱。如果三五年不挣钱，到期还是会被回收或者被迫转卖，几年的努力又要付诸东流。

许微认为，市面上健康运营的经销商，毛利率一般要达到25-30%，作为对比，品牌的毛利率一般超过40%，高的能达到70%。尽管如此，只靠线上或者线下「一条腿走路」的经销商，可能还达不到这个水平。

「因为赛道比较小众和专业，以及世界杯的带动，足球品类经销商的毛利率有所回升，但瑜伽、跑步等大众消费品的经销商，这几年毛利率只会越来越低。」

环境越来越复杂，经销商们的挑战也越来越多。而应对挑战、寻找生存空间，也是他们从进入这个行业开始，就必须面对的现实。

随着大环境的变化，多数经销商夹在品牌与商场、消费者等多个角色当中，面临着复杂而不可控的因素，往往处于弱势的一方。

首先在品牌的选择上。这几年运动消费市场火热，中国市场依旧是品牌们的重要发展区域，在此背景下，市面上经销商可选的品牌似乎该有很多，其实不然。

市场上利润较高的品牌倾向于直营，经销商几乎没有插足的空间；综合性品牌如耐克、阿迪达斯、彪马等已经非常普遍，对于经销商选址、选品、库存管理等综合能力的要求只会更高。

今年世界杯期间，阿迪达斯邀请经销商代表一起观赛

而即便拿到了优质的品牌授权，后期依然会随时面临变动。

在创业20多年间，邓兵既经历过品牌不遵守合同条约，肆意取消返点和随意改变合同条款的情况，也经历过因为品牌调整把渠道整体打包出去，从一级经销商降级为二级经销商的时期。

「我们好不容易才成为品牌的一级经销商，能拿到更好的货源和资讯，但是品牌一个决定就能把你降级，我们基本没有话语权可言。如今，虽然和多个品牌合作多年，但合同惯例仍是一年一签，几乎没有保障。」邓兵表示，尽管这么多年来，品牌合作变动只有零星几次，也足以让经销商元气大伤。

此外，还有多名经销商表示，大家只有一个努力的方向，就是把体量做大，唯有做大，才能拿到更好的政策和限量的产品，才能得到品牌的重视。尤其在毛利率下降的时候，做大才能保证收入，不然就是裁员缩减业务的下场。

在种种压力和限制之下，经销商为了保持订货量、消化库存，难免会动「小心思」，不同地区之间串货、无序打折、售往二手平台等方式损害了品牌的利益，品牌为此严控渠道，也不难理解。

说到底，在二者的关系当中，合作和博弈是共存的。

向上是强势的品牌，在下游，经销商还要面对商场的筛选和压力。

2020年后，购物商场逐步成为运动市场最主要的线下渠道，占据了大量客流，在商场中开店的经销商越来越多。与此同时，商场的头部效应也很明显，在抢夺好商场、好位置成共同目标时，商场有了更大的话语权。

在西安赛格事件中，商场表现出来的姿态也印证了这一点。

广东卓建律师事务所的文化娱乐体育产业律师丁涛认为，近期与代理商有关的舆情事件都有一个共性：经销商在商业谈判中都处于严重不利的地位，无论是品牌还是商场，很可能在合作之初就与经销商签署了一系列不平等的条款，而经销商为了达成合作也愿意承担，这是当前普遍存在的现实。

「我猜这些经销商也明白，他们现在面临的问题，种子在一开始就已经种下了。」

与品牌「分手」，是经销商最不愿意看到、却又必须时刻准备的情况。即便不是彻底终止合作，只是砍掉核心业务都已经是巨大的打击。

而随着品牌策略的变化越来越频繁，经销商需要面对的这种情况可能会比以往发生得更加频繁。

因为品牌的一纸通告，经销商需要处理的往往是一系列漫长而无奈的工作：余下的库存如何清理，入驻商场的铺位如何退租，如何靠其他业务填补某个品牌的离去，尤其当失去的品牌就是核心利润来源时。

安踏收购亚玛芬后，始祖鸟逐步收回代理权转向直营

也给当时的经销商带来阵痛

许微表示，鉴于分手工作的复杂性，品牌一般会提前12-18月通知经销商，「大多数品牌和经销商都会好聚好散。」

如今，这种常态也在被打破。

户外品牌Snow Peak近期将中国区经营权统一交给比音勒芬，原来的广州经销商就在社媒平台发声，跟品牌通过一年一签的方式合作了三年，临近合同到期的10多天前，品牌通知经销商不再续约，导致库存清理、商场退租等问题接踵而来。

而位于深圳华侨城创意园的Snow Peak也在开业10个月后发布撤店清仓的消息，如今已闭店，大概率也是因为品牌合作突然终止。

耐克因为策略调整为经销商预留了时间，但后者的压力依旧不小，从官宣收回线上经营权到实际落地实施，不足半年。尽管并非完全的分手，但库存如何清理、正品授权难以核实等问题，都已然出现。

许微表示，自己一直做好两手准备，「我们的足球产品零售与彪马、阿迪达斯等品牌都有合作，同时还在发展赛车车迷装备，拥有6支车队的装备经销权。当我们手上的牌足够多，我们就可以做选择题，但对于经销体系单一的同行来说，这可能是毁灭性的打击。」

而为了应对这种被动的局面，一些有资历的代理商开始发掘自己的Plan B。

三夫、滔搏等大代理商分别将X-Bionic、Norrøna等品牌的中国区经营权握在手上，通过打造自有品牌树立护城河；天朗足球投入资金和精力打造原创足球鞋品牌TLSS；酷锐足球则尝试开发鞋垫、肌贴等大品牌无法覆盖的产品……不过，这些副业在总体营收中只占一小部分，经销业务依然是赖以生存的收入大头。

滔搏运营下的Norrøna在成都SKP开出限时体验店

对于整个行业而言，品牌和经销商之间的互相依赖支撑着行业的健康发展，只是在这个新周期内，二者如何携手度过，已经成了新的课题。

正如耐克大中华区总经理Cathy Sparks所言，「我们的目标不是简单地将销售从一个渠道转移到另一个渠道。如果只是这样，没有人会真正受益。」

回头来看，当下我们看到的经销商困境，实际上是整个行业的困境，品牌、经销商、平台，所有人都在适应这场「考试」，所有人也都在付出自己的代价。