四家顶级 AI 公司的组织哲学：OpenAI 堆人、Anthropic 防腐、中国公司拆组织

OpenAI 堆人、Anthropic 防腐、中国公司拆组织。

上周，一份长达四小时的投资人闭门会实录在AI圈疯传，DeepSeek创始人梁文锋在里面说了一句话：

「我们是没有组织的，就是愿景驱动的。」

不是「我们的组织很扁平」，不是「我们正在优化管理流程」，是「没有组织」。

一个做出了全球最大开源模型之一的团队，一个估值500 亿美元的公司的创始人说，我们没有组织。

你想想看，这事儿放在硅谷乃至任何大厂，能成立吗？

先看数字，来个直观对比：

OpenAI有 4500人，年底冲 8000 人，估值近9000 亿美元；

Anthropic有 2500人，估值近万亿美元，CEO把40%的时间花在企业文化上；

月之暗面 300 多人，当前夏季轮估值约 315 亿美元，新一轮的估值目标将近500亿美元，连部门都没有；

DeepSeek 研究团队不到200 人， 近一轮投后估值500亿美元，甚至连公开的「二把手」都没有。

这意味着，中美最有代表的几家公司，把将近 2万亿美元的估值压在了不到1 万个人身上，而这些人，正在用四套完全不同组织哲学，在同一条赛道上狂奔。

与其说这是四个团队的组织哲学之争，倒不如看做是整个AI行业正在同时进行的一场关于「人到底该怎么组织起来，才能做最难的事」的活体实验。

1

先说规模最大的那个。

OpenAI在去年一年里从1000人涨到了3000 多人，今年还在猛冲。

一个前工程师Calvin写了篇离职复盘，说他在OpenAI待了一年，就已经算老员工了——团队文化差异巨大，有的像创业公司日夜冲刺，有的像传统企业按流程推进，所有的项目协调都在Slack上完成，他入职一年多，工作邮件不超过10封。

OpenAI有一个很鲜明的特征，就是自下而上。

好主意可以来自任何地方，进展没啥规划，都是迭代为主，研究员被看作「自己的小执行官」，各做各的方向，看看最后跑出来什么成果。

比如Codex团队需要一个功能，跟另一个团队聊了一次，第二天就有俩技术大牛直接加入，没有层层审批，也不用等季度规划。

听起来很酷对吧？

但Calvin也看到了另一面——代码库风格极不统一：既有Google十年老兵写的面向大规模系统的库，也有刚入职的博士生丢进来的临时Jupyter笔记本，光是排队系统和Agent运行框架，就至少有五六种不同的实现方式。

当然也不会有架构委员会之类的，谁想做就直接开干，重复造轮子的事简直就是日常。

这大概就是组织上的「Scaling law」，4500人，同时推进了十几个方向，API、基础研究、硬件、代码智能体、图像生成，当然还有未公开的项目。

大概这就是个曾经抱着开源梦想，服务全世界的lab——一群科学家在边缘地带探索前沿技术，一不小心孵化出了史上最火的消费级应用，然后逐渐膨胀成一个面向政府、企业和消费者的庞然大物。

它既混乱又高效，既集中又分散，有科研机构鼓励想法和理论思考，也经常如创业公司一般开着飞机换引擎。

坦率的讲，OpenAI的组织哲学很简单，相信规模，相信堆人堆算力，相信全球顶尖人才的密度。

阿尔特曼的脑子里，就是「你把足够多的聪明人放进一个足够大的组织，给他们足够多的资源和自由，好东西自然会冒出来。」

毕竟这套逻辑在硅谷是被验证过的——Google、Meta、亚马逊，都是这么干的。

2

然后是Anthropic。

Dario的理念是，如果你拥有一群你信任的人，你就可以完全无过滤。尝试雇佣你信任的人，以此为无过滤沟通的基础。

Anthropic的文化被形容为接近宗教性的程度。

他们使命是「确保世界能够安全地度过transformative AI的转变」，员工认真到了把使命排在公司存亡前面的地步。

他们有七个创始人，同股同权。这显然不是商业常识，同行来说这类前沿创业公司必须有个掌握绝对股权话语权的一把手，所以这么做，只能归结为「文化扩散机制」——七个复制节点，避免内斗。

在结构上，高管以下统一称「member of technical staff」，以此弱化title鄙视链。

在招聘环节，有个专门的文化面试，大概 15到20 个情景题，筛「安全优先」「nice/低ego」「处理复杂性」的人，同时这也是个反向筛选，不认同的，大概率也不会参加这种环节，所以，他们也放弃（或被放弃）了不少顶尖人才。

那么，这套哲学的结果是什么呢？

入职两年留存率80%，是头部AI labs中最高的——有统计显示，每8.2个从OpenAI跳到Anthropic的人，1个反向跳；每10.6个从DeepMind跳到Anthropic的人，1个反向跳，Meta前段时间疯狂挖人的时候，OpenAI走了几十个人，Anthropic只走了2个。

Anthropic相信文化是赢得AI竞赛唯一关键的事，产品之外，文化凝聚才是可持续优势。

或许是Dario见过OpenAI（以及百度？）的政治斗争，才在失去信任后带核心同事创立Anthropic，过去的经历里，他大概知道组织腐烂的速度有多快，所以40%的时间在防腐。

另一方面，Anthropic也相信规模，也在扩张，但它在扩张的同时做了一件极不寻常的事，发布了一份36页的创始人手册，这里面不讲技术不聊参数，只回答三个问题，AI时代如何创业，如何管理团队，创始人到底该做什么。

这种做法在中国互联网圈几乎不可想象——你让任何一个大厂CEO写36页讲管理哲学的手册，他多半会觉得你脑子有问题，我管几万人呢哪有空写手册？

但Dario做了，因为他最担心的是，公司从几百人快速扩张到两千五百人，大量新员工来自大科技公司，如果不主动灌输Anthropic的文化，这些人会默认复制前公司的模式。

这就是在对抗规模带来的文化稀释，Anthropic的组织哲学不是不扩张，是在扩张的同时，疯狂灌注自己的DNA，同化每一个员工。

3

然后轮到中国选手了。

月之暗面，300人，刚发布炸裂业界的 K3，也传出了500亿美元目标估值，人均扛十亿人民币。

杨植麟的个性签名只有四个字，直接沟通。

有人总结说，这不是一句口号，这是整个公司的操作系统。

月之暗面没有部门，没有职级，没有Title，没有OKR，没有KPI，汇报关系简单得不真实，五位联合创始人都来自清华，几乎隐形但内部无处不在，因为没有中层，每位联创直接对接几十个同事。

《人物》杂志曾经「卧底」了一百小时，写了一篇特稿，里面有个比喻我非常喜欢——说月之暗面主动向自己投掷了「二向箔」。

我们回顾一下，《三体》里的二向箔——一种把三维空间坍缩为二维的武器，不可逆。月之暗面把组织压扁，没有层级纵深，没有部门横墙，没有办公室政治的三维纠缠，只有「模型」和「智能」以最简洁的形式直接面对。

这是他们眼里最「AI原生」的组织模式——反官僚，刻意去结构化，形成不对称战争。

在那里，需要配合的时候，流程是「直接找」，不用主管审批，不用协调会，不用打通部门墙，不少员工说，更喜欢和AI打交道，群聊里是交际花，现实中沉默寡言，不用开会就能把事做完，因为Agent集群在帮他们干活。

月之暗面管这种状态叫「Genius Swarm」，天才蜂群，组织不是管理人的容器，是算法的容器。

他们的招聘标准有个词叫Taste，品味——这词大概你已经听麻了，它无法量化，但无处不在，比如内部项目叫Ensoul、YAMAHA、Kosong，这些命名本身就带着禅意和极简，门口有钢琴但不许写Pink Floyd，美而不自知。

有员工拒了两倍年薪的挖角，理由是「这里没有官味儿」，不是钱不够多，是不愿意回到有官味儿的地方。

说真的，这套模式肯定是有脆弱性的，从所谓经典的管理学角度来看，它没有反馈、没有考核，有人不知道每天该干什么，所以有前员工回流大厂，因为受不了「失重感」。

扁平结构的历史实验证明，超过五百人就会遇到决策瓶颈。如果月之暗面从300扩到3000 人，这套东西能不能撑住，没有人知道。

但杨植麟似乎不打算轻易走到那个门槛，他在刻意控制规模，认为盲目扩张对创新是致命的。

他选择了更少的人，以及更聪明的架构去追前沿，所以我我们看到了300 人做出了2.8T参数的K3，896个MoE专家每次只激活16个，用Delta Attention把百万token上下文解码速度拉起来，自研优化器比业界标准更省算力。

架构创新替代人员规模，大概这是月之暗面的赌注。

4

最后是DeepSeek。

传说中不到200人的研究团队，估值500亿美元，没有二把手。

梁文锋和研究员之间只有两个层级，他自己做重大决定，承担最多结果，也做具体研究，在共同成果上署名为通讯作者。

梁文锋在投资人闭门会上放了句狠话，「只要我能够保持团队的稳定性，我一定能做成AGI，就这么简单。」

注意这个逻辑。

不是「我们有最好的技术所以能做成AGI」，不是「我们有最多的钱所以能做成AGI」，是「只要人都在，就一定能做成」。

意思是：钱不是问题，资源不是问题，只有一个核心利益是不可退让的，团队稳定性。

他甚至不需要加班来保证这一点，DeepSeek不打卡，没有明确绩效考核和DDL，平日多数成员在下午六到七点离开公司。

梁文锋说，一个人每天能高质量工作的时间很难超过6到8小时，加班疲劳下的昏庸判断，反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。

也许这是量化交易起家的团队，在算力约束下的最理性选择，当你没有那么多GPU的时候，每一次训练都像一场不可预知的系统挑战，昏庸判断可能毁掉几周的算力投入，所以吧，就干脆别在疲劳状态下做决策。

DeepSeek的组织运转方式叫「自然分工」。

它没有前置分工，每个人自带想法，不需要push，当一个idea显示出潜力，会自上而下调配资源，有时候开始一个新方向，就是因为有三五个人都觉得不错，然后就一起做了。

梁文锋形容这叫「一群平凡的人做出了不平凡的事情」——刻意没用所谓的天才叙事，他和Minimax 创始人闫俊杰约饭那次，穿件T恤，对方以为他是助理，问了半小时技术问题后才发现他就是梁文锋。

但「克制」才是DeepSeek真正的关键词。

克制也是愿景的一部分，比如API定价按10个月回收设备成本来定，如果要追求利润最大化，把价格设得更高，因为用户需求没有弹性，价格翻一倍Token消耗量区别不大，但他们选择降到1/4，只因为希望模型对人有用。

克制还体现在「不去做下一个字节/腾讯」，去年DeepSeek V3/R1 春节前后暴火，用户大量涌入，他们没有去追求留住用户或变现，今年传闻B端ARR有机会做到10亿美元，现金流回正，他们依然没把它当成优先事项。

「C端和B端，都是AGI路上的副产物」，这话听着有点刺耳，但公司的逻辑是一致的，如果你站在技术高位去做相对低一级别的技术，就是降维打击，去年C端大家都抢得头破血流，满世界的投放，结果被一个压根没去抢的DeepSeek牵走了。

他还有一个宏观视角的判断，「拿得多的人会被拿得少的人打败」——如果AI占GDP的20%，你想占5%，绝对行不通，肯定会被另一个人打败，但如果目标是占全人类GDP的1%，理论上这个账是成立的。

所以DeepSeek不是要赚最多的利润，而是只赚一个合理的收益。

这套哲学和月之暗面有相似之处，都是精兵路线，都是克制扩张，都是靠架构效率而非人员规模去追前沿，但DeepSeek比月之暗面更极端，它连组织都不承认有。

梁文锋说，管理靠的不是规章制度，靠的是愿景——不是挂在墙上的那几个字标语，是你该到底怎么去落地执行。

5

四家公司，四种哲学。

OpenAI信规模，Anthropic信文化，月之暗面信架构，DeepSeek信愿景。

这四种相信并非严格互斥，OpenAI当然也有文化，Anthropic也在堆规模，Kimi也有愿景，DeepSeek也有架构创新。

但每一家最核心的操作系统、驱动它做一切决策的那个「第一性原理」，显然是不同的。

OpenAI的第一性原理是，把足够多的聪明人和资源放进一个足够大的容器，好东西自然冒出来，所以它扩张到8000人，同时推进三百个项目，是个肉身版本的「Scaling law」实践。

Anthropic的第一性原理是，文化是唯一不能被复制的东西，所以Dario花40%的时间在防腐，发布36页创始人手册，用Culture interview反向筛掉「10x开发者」。

月之暗面的第一性原理是，架构效率可以替代人员规模，所以300人做2.8T参数的MoE模型，自研优化器，不设部门不设职级。

DeepSeek的第一性原理是，愿景驱动可以替代组织管理，所以不到 200人的研究团队没有二把手，不加班不考核，克制到只赚「合理利润」。

这四种哲学其实对应了四种对「组织熵增」的应对方式，当然也有着不同的代价。

OpenAI的方式是不对抗熵增，而是靠规模的速度跑赢熵增——既然熵增不可避免，那就让好东西冒出来的速度比腐烂的速度更快，这是硅谷大厂的标准打法。

Anthropic的方式是用文化对抗熵增，把文化当做一种「抗体」，可以在扩张的同时，防止外来基因稀释原有DNA，但代价是Dario要花40%的时间做这件看似「不务正业」的事。

月之暗面的方式是用降维对抗熵增，主动把组织压扁，去掉所有可能产生熵增的三维结构，代价是超过一定人数后就可能信息过载，个体失重感强烈。

DeepSeek的方式是用愿景对抗熵增，没有组织就没有熵增的土壤，靠一个共同的信念把人粘在一起，代价是如果愿景本身不够清晰，人就不知道该做什么。

哪一种能跑得更远，或许现在也没人说得清。

6

说到底，这四种方式的共同敌人只有一个：时间。

时间会检验规模能不能跑赢腐烂，时间会检验文化能不能在扩张中不失真，时间会检验架构能不能在人变多时仍然高效，同样，时间也会检验愿景能不能在利益诱惑面前仍然成立。

想起梁文锋说的另一句话，「我们仍然是相信Scaling的，阻止我们Scaling的就是算力，我们没有那么多算力去做Scaling。」

一个200 人的研究团队，仍然相信规模定律，只是没有足够的资源去验证它，对面的一个4500 人的团队，正在用全部资源去验证规模定律。

两个完全不同规模的团队，对同一个定律的信仰程度是一样的，区别只是谁有资源去跑这个实验。

这也许才是这个四方故事最值得玩味的地方，我们讨论的不是「谁的组织哲学更好」，而是「谁的组织哲学能在自己的约束条件下跑出自己的最优解」。

OpenAI有算力，所以它堆规模，DeepSeek没有算力，所以它克制，Anthropic见过组织腐烂，所以它防腐，月之暗面相信架构效率可以替代规模，所以它降维。

每一家的选择都不是凭空来的，都是在自己的约束条件下，对同一个问题的不同回答。

而这个问题本身，或许比任何一家公司的起起伏伏都更宏大。

这个问题是——人类到底该怎么组织起来，才能做出超越人类自身的事情？

从曼哈顿计划造出原子弹，到阿波罗计划实现人类登月，再到人类基因组计划破译生命密码，历史上每一次超越人类能力极限的突破，背后都有一套独特的组织方式，而这套组织范式，往往比技术突破本身更难复制。

AI竞赛的终局，也许不是谁做出了最强的模型。

是谁用自己的方式，活到了终局。

参考资料：

人物杂志：卧底 Kimi 100 小时
澎湃新闻：估值500亿美元！月之暗面计划8月启动上市前最后一轮融资
海外独角兽：拆解Anthropic：最好的AI公司，可能也是一种组织发明
每日经济新闻：梁文锋 3 小时 44 分钟闭门会聊了什么？
Anthropic：36 页《创始人手册》（The Founder’s Playbook）官方发布
SignalFire：The SignalFire State of Tech Talent Report
Calvin French-Owen个人博客：Reflections on OpenAI
FT：OpenAI 加速扩充员工规模，目标年底前从 4500 人增员至 8000 人
Fortune：Anthropic CEO Dario Amodei spends 40% of his time on culture, not AI—including a biweekly ‘vision quest’ where he ditches ‘corpo speak’