石油行业大地震！三万亿央企巨头“拆庙减官”推行机构大改革

接任中石化集团董事长未满一年，侯启军对这家年营收近3万亿元的巨无霸央企动了“大手术”。

华夏能源网获悉，近日，中石化集团官网显示，原有的油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融五个事业部，已调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。

与此同时，四大事业部的总经理已在7月底全部确定。目前，中石化集团总部已开始按照新架构运营，总部部门从30个压减至20个。数百名管理人员下沉一线，整个集团的组织架构调整将于2026年底前完成。

中石化历史上，先后有两次堪称改天换地的改革：第一次是20多年前，中石油、中石化“分家”，这带来了良性竞争的大爆发，结果是造就了两个世界500强（中石油第五、中石化第六）；第二次或许就是当下这次最大规模的机构改革了，中石化内部定性为“二次创业”。

中石化是世界第一大炼油公司、第二大化工公司。2025年8月，侯启军调任中石化集团董事长。此前，侯启军在油气行业有三十多年工作经历，曾任国家管网公司总经理、中国石油（SH：601857）副董事长。

侯启军1966年11月生人，目前还不满60岁。按照央企领导人退休惯例，他还有3-4年的掌舵时间，这意味着他有充足的时间将改革设想付诸实践。这场史无前例的大改革会给中石化带来什么变化，非常值得期待。

四大事业部有新定位、新任务

四大事业部的成立，意味着中石化沿用了近20年的“勘探—炼油—化工—销售”四段式板块体系画上了句号。按照改革部署，新的四大事业部做了新的定位，并确定了各个事业部的总经理人选。

石油天然气和新能源事业部，由张庆生任总经理。该事业部将统筹油气开发与新能源业务，传统油气与新能源双轮驱动、协同发展，油气保供是基本盘，同时将氢能、光伏、风电、地热、碳捕集等新能源业务统一归集、集中发力。

按照规划，未来两年，中石化将建成国内顶级碳捕集产业基地，实现十万吨级绿氢产能，新能源装机容量突破千万千瓦，正式跻身国内新能源第一梯队。

炼油化工和新材料事业部，由许毅任总经理，并兼任集团副总裁。该事业部把过去分立的炼油和化工两大板块合二为一。分立下炼厂追求油品收率，化工装置追求原料匹配，炼化分离脱节造成大量资源浪费和产能低效的问题。合并之后，炼油—化工—新材料三大环节被彻底打通。

客户和供应链事业部，由李玉杏任总经理，并兼任集团副总裁。该事业部统一归集成品油、天然气、化工品三大类产品的全域营销业务，并将国际贸易平台联合石化纳入其中。过去“以产定销”局面下，销售板块只是被动接货卖货，未来该部门要成为整个产业链的需求入口，市场需要什么品种、什么量级，“以需定供”，由销售端反向反馈到生产端排产，生产端再向上游传导原料需求。

客户和供应链事业部，是四个事业部里架构变化幅度最大、也最值得关注的板块。

金融和战略新兴产业事业部，由程忠任总经理。中石化将该事业部定位为“二次创业”的资本引擎，统筹集团金融、租赁、保险等配套业务，聚焦产业投资、资本运作、金融服务和战略新兴产业孵化，重点赋能电池、氢能、碳捕集、人工智能等前沿赛道。

值得关注的是，这是中石化首次把资本金融业务独立为一级事业部，这意味着资本运作不再是集团层面的辅助职能，而是要作为产业升级和新兴赛道布局的主动工具。

中石化集团董事长侯启军

与此同时，中石化还对总部职能部门进行了裁撤。改革前，中石化总部设有30个部门，层级多、审批流程冗长，一个项目往往要经过十几个环节的签批，等到流程走完，市场窗口期已经过去。

改革后，集团总部部门压减至20个：撤销机关服务局、资本运营部、矿区管理部，合并企业改革管理部与法律部，拆分科技部为科技创新部和数智管理部，并专门设立“二次创业办公室”统筹协调各项改革事项。

改革后，数百名总部专业人员将被调配至一线业务单元，直接嵌入生产、销售等具体环节，总部往下的机构改革也就同步落地下去。

以市场化手段推动自我革命

无论民企还是国企，经营得好，都是因为符合市场经济规律；经营得不好，也都是因为不符合市场经济规律。因而，好的国企改革，决定成败的只有一个关键标准：是否符合市场经济规律。

这一点，中石化第一轮改革所取得的成效，最有说服力。

1998年以前，中国的石油化工业是典型的“切香肠”式管理体制。石油天然气总公司管上游——找油田、挖原油；石油化工总公司管下游——炼油、化工、卖成品油。

挖油的不让炼油，炼油的没有自己的油源，由此造成了石化产业上下游割裂、产销脱节、内外贸分家，这种“井水不犯河水”式管理的结果是，两大总公司根本不构成竞争关系，干好干坏一个样。

旧体制效率低下的一则证明数据是，彼时（1998年改革前）全球500强的6大国际石油巨头，全部人员加起来也就100万。而光中石化一家，员工就高达123万人。人均总资产、人均销售收入只有外国公司的1/20和1/26，人均净利润更是人家的1/200。

1998年3月，国务院拍板对两家总公司进行重组，从而形成了中石油、中石化两家新公司。重组的基础是‌‌‌把原来按“上下游”的划分方式改成按“南北地域”划分。其中北方12个省区市的油田、炼厂、加油站，划给中石油；南方19个省区市的相关资产划给中石化。

事实证明，打破垄断、实现竞争，市场化改革这步棋是走对了——中石油、中石化后来都成了世界级的能源巨头。

而此一轮侯启军主导的中石化机构改革，与上一轮改革在精神上是高度“神似”，用市场化改革的办法，将中石化推向市场竞争的风口浪尖，从而激发人员、资源的市场活力。

比如，传统央国企的一大弊端是，集团部门人员臃肿，管人的比干实事的多，在背后“评头论足”的员工比在一线“冲锋”的员工多。此轮改革后，中石化总部精简下来的人员全部推向一线，这是向传统垄断央企的衙门作风“开战”。

再如，破除“勘探—炼油—化工—销售”四段式架构，也是市场取向的改革思路。按工序切分的体系下，上游只管开采，中游只管炼制，下游只管销售，各环节各自为战，没有动力去了解市场经济下企业到底要怎样去经营。

又如，任正非曾说，“以客户为中心”“让听得见炮火声的人去做决策”，这些都是市场经济下企业经营的常识。但是，传统垄断央企在这方面的意识往往非常淡薄。中石化重新组建客户和供应链事业部，变“以产定销”为“以需定供”，是对市场经济下企业经营常识的回归。

通过机构改革进行“二次创业”的中石化，能否在全球能源变革的大潮中乘风破浪，真正如侯启军所言进行一场“脱胎换骨的自我革命”，行业内外正拭目以待。